La fidelidad del cliente aumenta las ventas

Alcanzar la fidelidad de un cliente requiere seguir un proceso planificado, estructurado y coherente que integre las estrategias adecuadas a los diferentes tipos de clientes, desde aquellos que podrían denominarse “potenciales”, por su posible transformación en compradores, hasta alcanzar a los clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa.

En un primer momento, un consumidor que aún no es cliente de la empresa, pero muestra interés por los productos o servicios ofertados por la misma, debe ser atraído mediante las adecuadas estrategias de comunicación, logrando en primer lugar captar su atención para posteriormente despertar su interés.

Una vez que el cliente interesado manifieste su deseo de compra, deben emplearse técnicas de venta basadas en la relación interpersonal y orientada a la satisfacción de sus necesidades, transformando con ello al simple comprador en un cliente.

Finalmente, la relación establecida con el cliente debe orientarse hacia la fidelidad de éste, logrando con ello que sus expectativas se vean cumplidas y fomentando que al mismo tiempo sea un prescriptor de la empresa, es decir, que gracias a su satisfacción y fidelidad, y por iniciativa propia, realice acciones de comunicaciones “boca a boca” o marketing de viva voz, recomendando nuestro establecimiento, marca o producto a diferentes clientes potenciales de su entorno social.

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El Proceso de la Fidelidad

El diseño y puesta en marcha de un programa para conseguir la fidelidad de los clientes debe seguir una serie de pasos o etapas:

1.- Sistema logístico de información

El sistema de información ha de recoger la evolución de las respuestas de los clientes a los diferentes estímulos comerciales del programa (por ejemplo, qué compran, cuántos y qué clientes compran…).

2.- Definición del público objetivo del programa.

3.- Selección de ventajas, primas o incentivos.

4.- Diseño de la estrategia de comunicación.

Las comunicaciones han de crear y mantener una relación entre la empresa y el cliente, y al mismo tiempo permitir generar una respuesta medible e identificada.

Dependiendo del tipo de clientes, las estrategias de comunicación deberán resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfacción para los clientes, pudiendo estar estos aspectos en el producto en sí, en el proceso de prestación de servicios (por tanto en la calidad y atención al cliente) o en la interacción de ambos.

5.- Implantación.

6.- Evaluación.

Podrán evaluarse los resultados de la fidelidad atendiendo a uno o varios de los siguientes parámetros:

a.- Incremento de la satisfacción del cliente.

b.- La respuesta del cliente.

c.- La repetición de compra.

d.- La prescripción.

e.- Porcentaje de compra del cliente en nuestra empresa

f.- Respuestas a promociones especiales.

g.- Respuestas a incentivos.

Suministro de electricidad, un estudio de FACUA

La organización FACUA-Consumidores en Acción ha elaborado el informe “Estudio comparativo sobre suministro eléctrico en diez países de Europa, con el objetivo de conocer con el mayor grado de detalle posible cómo se efectúa la prestación del suministro de electricidad para los consumidores en distintos países europeos.

El estudio, realizado entre septiembre de 2013 y enero de 2014, analiza la situación del suministro de electricidad en ocho países de la Unión Europea (Chipre, España, Estonia, Francia, Grecia, Hungría, Italia y Portugal) y los otros dos, Albania y Serbia, son potenciales candidatos al acceso. Excepto estos dos últimos y Hungría, los demás forman parte de la zona euro.

Se trata de la primera iniciativa de colaboración conjunta propuesta por FACUA a nivel europeo, con la que la asociación trata de arrojar luz sobre un sector tan importante como desconocido para muchos de los consumidores del continente.

Comparativa de tarifas reguladas del suministro de electricidad

Entre otros aspectos, el estudio establece una comparativa de tarifas según el precio regulado del kilovatio por hora (kWh) consumido.

Así, el precio del kWh regulado en España, con 0,124985 euros por kWh al momento de la realización de la encuesta (siempre sin impuestos incluidos), resulta un 48,2% más caro que el de la tarifa regulada más barata analizada, los 0,06475 euros de media de Hungría.

Otra de las tarifas reguladas más económicas es la de Albania, con un precio medio de 0,075398 euros por kWh. Sólo Portugal (0,1405 euros/kWh) y Chipre (0,225 euros/kWh de media) disponen del kWh regulado más caro que en España.

Comparativa del suministro de electricidad en el mercado libre.

Seis de los diez países participantes en este estudio han aportado datos comparativos sobre las ofertas existentes en el mercado libre del suministro de electricidad.

El precio medio del kWh en el mercado libre de España (0,139141 euros) es un 68,3% más caro que en Estonia, el país con el precio medio del kWh libre más económico de los países comparados, con 0,044117 euros.

España es, además, el país con el precio medio del kWh en el mercado libre más caro de los analizados.

A España le sigue de cerca Portugal (0,137383 euros de media), dos países en los que, a pesar de que los consumidores pueden optar de forma generalizada por la tarifa regulada por sus gobiernos o por el mercado libre, las tarifas medias para esta última opción resultan más caras que las protegidas.

Además de Estonia, entre los países con el precio medio del kWh más barato de los analizados están Francia, con 0,086533 euros por kWh, y Grecia, con 0,088 euros.

Gratuidad obligatoria del teléfono de atención al cliente.

Cuatro de los diez países analizados cuentan con el imperativo legal para las compañías eléctricas de habilitar un teléfono de atención al cliente gratuito (Estonia, Grecia, Italia y Serbia).

En el resto no existe tal obligación, salvo en la comunidad autónoma de Cataluña, donde la ley autonómica sí establece este requisito para las compañías.

Disparidad regulatoria.

FACUA ha constatado una gran disparidad regulatoria entre los países analizados en materia de suministro de electricidad, pero también elementos que comparten una cierta semejanza. Y ello a pesar de que, para los ocho países analizados que forman parte de la UE, resulta de aplicación la Directiva 2009/72/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 13 de julio de 2009 sobre normas comunes para el mercado interior de la electricidad.

Las mayores diferencias detectadas por FACUA se producen a la hora de establecer las condiciones para que los hogares puedan acogerse a la tarifa regulada por los Gobiernos de los nueve países que cuentan con precios regulados (todos excepto Estonia), donde no existe ninguna pauta común.

En Albania, Chipre y Serbia, además, se da la circunstancia de que sólo existe un operador de suministro de electricidad.

Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.

Cómo realizar una buena promoción de ventas

La promoción de ventas nace con la toma de conciencia en las empresas de que la labor de los departamentos comerciales no sólo es vender sus productos a los clientes, ya que los que se limitan a esto observan cómo sus productos no salen con la misma facilidad que los de la competencia, cuando ésta desarrolla una serie de actividades encaminadas a reforzar su presencia en el mercado, a mantener a la clientela satisfecha y estimular la demanda.

Ahora bien, realizar una campaña de promoción de ventas, no puede ser un acto de voluntad ciega movido por una falta de ventas. Sin embargo, en mi experiencia profesional, lo que he podido constatar, es que las empresas sólo piensan en promocionar las ventas cuando éstas ya han languidecido.

Casi nunca se diseña una campaña de promoción de ventas para anticiparse a los acontecimientos. (Salvo con la excepción de las campañas promocionales de introducción de nuevos productos).

Muy al contrario, el desarrollo de una campaña de promoción de ventas requiere el cumplimiento disciplinado de una serie de pasos, si se quiere tener alguna oportunidad de que la campaña sea efectiva y rentable.

1.- Manifestación de la necesidad de realizar una campaña: Las causas que aconsejan la realización de la campaña.

2.- Definición de Objetivo:

Ofensivos.

Defensivos.

De Canal.

De Mercado.

3.- Definir el público objetivo. (Segmentación exacta, con todas las características posibles de reconocimiento de perfiles y hábitos de consumo).

4.- Presentación al equipo de ventas y resto de colaboradores necesarios.

5.- Programación Temporal.

Otra cuestión a tener en cuenta es que en la Promoción de Ventas no vale cualquier cosa. Hay que sujetarse a unos principios, de lo contrario los objetivos de la promoción no se cumplirán, e incluso se pueden volver contra nuestra empresa, (promociones tramposas, que no cumplen lo que prometen, que no alinean el mensaje promocional con la imagen de la empresa,…).

Seguro que todos nosotros tenemos en mente campañas y marcas prestigiosas que son un verdadero fiasco, y sobre todo, un cantidad de capital invertido, monetario y humano, totalmente desperdiciado, por no tener en cuenta esos principios:

→La campaña debe ser lo más corta posible, la necesaria para alcanzar los objetivos propuestos.

→El planteamiento debe ser claro y sencillo. Las mecánicas complicadas ahuyentan al público.

→La campaña debe estar coordinada con el resto de acciones de comunicación, publicidad y esfuerzo del equipo de ventas.

→La campaña debe estar coordinada a lo largo de toda la cadena logística.

→Debe estar orientada a un segmento de público perfectamente definido.

→El tiempo de ciclo planificación-ejecución debe ser corto, para explotar el factor sorpresa, y reducir la capacidad de reacción de la competencia.

→La campaña debe ser honesta y leal con el consumidor. Las promesas se han de cumplir.

→La oferta debe ser muy atractiva para el consumidor.

→La campaña debe contar con la implicación de todos los actores que intervenga en la misma: propios vendedores, distribuidores, detallistas… (¡atención al personal del establecimiento de venta!)

Por último, las campañas de promoción de ventas deben tener muy en cuenta a quién van dirigidas, ¿al detallista?, ¿al consumidor final?, ¿a nuestra propia fuerza de ventas? ¿a promocionar el punto de venta?… porque cada una de ellas tiene unos planteamientos y connotaciones completamente diferentes.

Google Vs. Amazon: Una batalla en la nube.

En general, la nube de Google y Amazon son servicios similares: Ambos ofrecen computación y almacenamiento bajo demanda en la nube, lo que significa que los clientes pueden adaptar sus necesidades en infraestructura sin tener que realizar inversiones.

Amazon ha estado ofreciendo servicios en la nube desde hace más tiempo que Google, por lo que tiene una ventaja en la variedad de servicios y en la fiabilidad de los mismos. Google tiene solo un puñado de servicios, pero sus ofertas son de mayor rendimiento.

Para aplicaciones de corta duración que requieren una máquina de alto rendimiento, la nube de Google parece ser la mejor. Para aplicaciones complicadas que están alojadas en la nube por un periodo largo de tiempo y que usan una mayor variedad de servicios, tales como, bases de datos, balanceadores de carga, sistemas de nombre de dominio y redes de suministro de contenidos, Amazon es la mejor opción.

La manera de determinar si es necesario migrar todas sus cargas de trabajo desde Amazon a Google es definir qué servicios de Amazon son los que se están utilizando y ver si están disponibles en Google. Google ofrece una servicio de computación, almacenamiento, bases de datos y análisis de datos (llamada BigQuery). Los equivalentes de Amazon son Simple Storage Service (S3), Elastic Compute Cloud (EC2) y Elastic MapReduce (EMR).

De los usuarios de servicios en la nube, la mitad solo utiliza los servicios de computación y almacenamiento básicos en Amazon que Google tambien ofrece. Así que, podrían migrar sus cargas de trabajo a la nube de Google. La otra mitad de los clientes que usan las características avanzadas de la nube de Amazon que Google aún no ha implementado no podrán realizar esta migración.

Ahora, los dos principales actores de la llamada nube pública han iniciado una carrera para lanzar las tarifas más atractivas al mercado. Una gran diferencia entre Amazon y Google es la politica de precios.

Amazon, que ha rebajado en un 25% el precio de su solución S3 en todo el mundo, asegura que “busca hacer frente a las compañías de la vieja guardia”, en clara referencia a IBM o Microsoft. Amazon tiene un precio por defecto a la carta. Los precios pueden ir subiendo o bajando según lo que el cliente quiera y sin compromiso.

Google ha anunciado en su blog oficial que se “compromete a proporcionar el mayor valor del mercado a las empresas y desarrolladores interesados en operar en la nube”. Google, por otro lado, tiene una facturación por minuto, comparada con la facturación por hora de Amazon. Por lo tanto, si los clientes quieren ejecutar trabajos en la nube de corta duración, Google sería una mejor opción.

Si un cliente está en condiciones de utilizar Google, es una buena idea repartir las cargas de trabajo a través de diferentes proveedores de nube. Incluso con los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA), que garantizan un cierto nivel de tiempo de actividad.

Amazon recomienda a los clientes dividir la carga de trabajo a través de varias zonas de disponibilidad dentro de la nube; para los clientes que buscan alta protección, pueden dividir y esparcir las cargas de trabajo a través de las diferentes regiones de la nube. Más protección significaría esparcir las cargas de trabajo a través de múltiples proveedores.

Google ha avanzado hasta un punto donde el hecho de considerar usar la aplicación como un servicio de copias de seguridad o un servicio primario, se ha convertido de por sí, en el destino.

Teniendo en cuenta que Amazon podría generar hasta 4 billones de dólares en ingresos en 2014, no es sorprendente que otras compañías busquen tomar un trozo del pastel.

ENLACES: La nube de Google    La nube de Amazon