Principales barreras de la transformacion digital de una organización empresarial.

En las organizaciones empresariales, existe un sólo enemigo: La falta de competencias digitales. Las competencias digitales no son más que las habilidades que necesitan los miembros de la empresa para adaptar las herramientas y procesos necesarios que hagan posible integrar la toma de decisiones en tiempo real.

Si tomamos el modelo de competencias digitales de Roca Salvatella, existen 8 competencias básicas que toda organización empresarial debe dominar para hacer frente a la digitalización:

• Conocimiento digital
• Gestión de la información
• Comunicación digital
• Trabajo en red o distribuido
• Aprendizaje continuo
• Visión estratégica
• Liderazgo en red
• Orientación al cliente

Por supuesto en el centro de todo esto están las personas y la tecnología. Por tanto, el principal freno a la digitalización está seguro en las personas y su falta de competencias digitales profesionales.

Para salvar las barreras de la digitalización es necesario alinear los valores de las personas con los objetivos a largo plazo para desarrollar las competencias digitales profesionales y para que las personas hagan el trabajo que de ellas se espera y trabajar en los procesos internos y externos de digitalización de la organización para favorecer la productividad empresarial.

De nada sirve contar en la empresa con personas totalmente comprometidas con el proyecto, si éstas no tienen las competencias necesarias para realizar su labor. Así mismo, de nada servirá contar con personas al máximo nivel en sus competencias profesionales, si no está comprometido con la organización.

El talento es muy volátil. Si se contrata por competencias profesionales tendremos mercenarios, si se contrata por valores tendremos solo amigos

Si se buscan personas comprometidas con la organización se debe contratar aquellas que compartan los valores del proyecto empresarial y facilitar que desarrollen sus competencias digitales después.

Asi pues, la personas del equipo deben ser contratadas porque tienen los mismos valores que la organización o departamento donde van a desempeñar sus funciones. Y demostrar que tienen las competencias profesionales para el puesto o son capaces de desarrollarlas más adelante.

La clave, por tanto, para garantizar un modelo de digitalización está en integrar los valores de las personas, las competencias digitales necesarias y los procesos. Si alguno de estos tres pilares falla, la transformación digital de la organización se verá en peligro. La falta de integración entre valores, competencias digitales y procesos es la principal amenaza a la digitalización de las organizaciones.

Es necesario pues, contar con las personas que tienen las competencias digitales adecuadas y el potencial para desarrollarlas pero que compartan los valores de la organización y, así, evitar que escapen con su talento.

Además, los procesos juegan un papel fundamental para facilitar la productividad y los resultados en el trabajo realizado. La implantación de ERPs, CRMs, permiten la automatización de un sin fin de tareas y que las personas puedan trabajar sin saturarse en entornos cada vez más digitales.

Comprender qué es lo que motiva a las personas y contar con ellas es clave para transformar el talento en resultados.

ENLACES: TRANSFORMACION DIGITAL   CONSULTORIA EMPRESARIAL

Teoría de Kotter para el cambio en las pymes.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar? Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995. Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la empresa realmente lo desee. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben estar por el cambio. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Qué hacer:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídales un compromiso emocional
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás. Qué hacer:

• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino? Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio. Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Los Puntos clave:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, el cambio podrá ser mucho más fácil y se podrán mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

ENLACES: Modelo de Kotter

Servicios de Consultoría y Tutorías de procesos y sistemas.

En entornos cada vez más turbulentos los métodos tradicionales de toma de decisiones, fundamentados en la extrapolación de las tendencias del pasado para proyectarlas al futuro, han dejado de ser válidos. Son necesarias otras formas de planificar y de gestionar las empresas y las instituciones, basados en la visión global, la proactividad, la participación, la cooperación y el compromiso.. La consultoría es entonces la herramienta.

Desde este post ponemos a disposición de gestores públicos y privados nuestra experiencia en gestión y consultoría desarrollada a lo largo de años en la dirección de empresas del sector privado y administraciones públicas.

Nuestra oferta de servicios de consultoría en el ámbito de la empresa se orienta al apoyo a la dirección de empresas y a quienes quieran desarrollar un proyecto empresarial a partir de una idea de negocio. Tratamos cada caso de forma personalizada, con servicios “a la carta llave en mano” adaptados a las necesidades de los clientes, utilizando herramientas de trabajo y métodos de formación que permiten alcanzar resultados prácticos en el corto plazo.

La utilización de sistemas de trabajo online permite flexibilidad total y unos costes muy asequibles para todo tipo de empresas.

Proactividad y método ante la incertidumbre

El esquema clásico del ciclo de vida de las empresas (nacimiento, crecimiento, maduración y cambio) ha sido inexacto, debido a que las turbulencias del entorno, cada vez de mayor magnitud y más frecuentes, obligan a las empresas a estar en permanente situación de cambio, tanto en el binomio producto-mercado, como en los factores de tipo productivo, tecnológico, organizativo, laboral, etc

En la medida en la que estas empresas sean capaces de prever los cambios y actuar anticipadamente, en lugar de hacerlo arrastradas por el mercado o por su entorno más general, podrán conseguir ventajas competitivas con las que alcanzar mejores resultados. Para que esto sea posible es necesaria una determinada forma de dirigir estas empresas, de tal modo que la interacción entre las circunstancias del entorno y su cultura empresarial produzca decisiones estratégicas que las lleven a desarrollarse adecuadamente.

Si quiere elaborar un plan estratégico de gestión de la empresa ponemos a su disposición un conjunto de herramientas de consultoría y un programa de tutoría personalizada para el análisis, la formulación de la estrategia y la definición de las acciones concretas para alcanzar los objetivos deseados.

Capacitar para el progreso individual y colectivo

El necesario avance hacia modelos empresariales basados en la innovación y la mejora contínua, requiere el uso de abundantes recursos formativos, pero también es cierto que para que este proceso tenga éxito debe partir del hecho de que empresarios y trabajadores asumen el concepto de la formación como elemento primordial del progreso individual y colectivo. Hacer frente a los retos del entorno con éxito es fundamentalmente una cuestión de conocimiento.

Para las empresas, el progreso tecnológico y la necesidad de adoptar nuevos modelos organizativos, adaptados tanto a la demanda como a la realidad social, son procesos que ineludiblemente se deben afrontar para mantener posiciones competitivas ante un futuro en permanente estado de cambio, y la formación de las personas es el elemento motor.

En este ámbito de la consultoría y formación de los recursos humanos podemos ofrecer una guía completa, dirigida a los gestores de personal, que va desde la detección las necesidades y la evaluación de puestos de trabajo, hasta la elaboración de planes de formación internos y externos.

De la idea al proyecto

Si tiene una idea de negocio y quiere crear una empresa debes estructurar el proyecto sobre una base sólida. Esto requiere reflexión en profundidad, pero también método para estudiar todas las alternativas posibles ante los riesgos y oportunidades que pueden aparecer.

En este proceso de concreción de la idea hasta la elaboración de un plan de empresa, ofrecemos un conjunto de herramientas y acompañamiento personalizado para reducir al mínimo las probabilidades de fracaso, mediante consultoría y tutorías.

Mediante sesiones de trabajo individualizadas evaluaremos la idea, analizaremos riesgos y oportunidades, así como fortalezas y debilidades, guiándote en el proceso de concreción de misma.

El producto final es un plan de empresa en el que se plasman las ideas y se planifican con detalle las acciones que deberán llevarse a cabo desde las primeras etapas de vida de la empresa hasta su consolidación.

ENLACES: Creamos Valor    Inesby    Ciberseguridad

El método Just in Time en la Pyme de servicios.

El Just in Time nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa Toyota a principios de los años 50 y el propósito principal era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone el inventario.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya traducción es “Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este método productivo indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.

Si se considera que el sistema “Just In Time” es un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicación en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, el sistema va mucho más allá de la reducción de stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda.

Sobre la base de esta idea, la producción “Just In Time” es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema “Just In Time” pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios como por ejemplo:

– Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan.
– Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes que pueden desarrollar diferentes tareas.
– Equipos de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las          horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
– Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema “Just In Time” es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Es necesario partir de la base de que el “Just In Time” no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del “Just In Time” que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del “Just In Time” ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. En la aplicación del “Just In Time”, el proceso total de implantación está fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la motivación de estos empleados.

ENLACES: EOI   JIT EN LOS SERVICIOS

Las pymes lejos de la sociedad de la información.

La Sociedad de la Información, tal como la concebimos ahora, es el resultado de una acumulación continuada de avances tecnológicos a lo largo del siglo pasado: desde las mejoras en la producción industrial, hasta el desarrollo de la electrónica y, con ella, la informática y las comunicaciones. Teniendo en cuenta que el tejido industrial español está compuesto en su gran mayoría por pymes, se antoja vital que éstas trabajen para adaptar sus estrategias de negocio a las Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación.

Según el último dato de Eurostat, tres de cada diez pymes españolas siguen sin estar presentes en la red, Y eso que no hay barrera de entrada para el mundo on line. Es fácil y barato. Y la oportunidad no para de crecer. Según los últimos estudios, el comercio electrónico mueve 18.000 millones de euros y se prevé un crecimiento del 20% en el 2015.

¿Cómo empezar? Para las pymes que van más justos de presupuesto, se recomienda las soluciones preconfiguaradas, que permiten crear una página web con un nivel de usuario intermedio en pocas horas aunque con sus razonables limitaciones. Muchas de ellas ofrecen planes gratuítos o cuotas de 10 ó 30 euros mensuales. ¿Quién ofrece estos servicios? www.1and1.com, www.inesby.com, www.shopify.com, www.hostalia.com, entre otras muchas. Hoy es posible invertir 10 euros y participar en un negocio de 18.000 millones.

La opción intermedia es utilizar una de las infinitas plantillas existentes y personalizarla. Son las que técnicamente se denominan “soluciones web open source” o de código libre tipo WordPress, Joomla, Prestashop o Magento. Un diseño personalizado para las pymes exige nivel de usuario avanzado o contratar a una agencia. El precio de mercado se sitúa entre los 2.000 y los 2.500€ para una página media.

La ventaja es poder contar con diversas funcionalidades en continua expansión gracias a los diferentes módulos que se lanzan casi a diario. Además, la gestión de contenidos es fácil e intuitiva para las pymes.

Por último, podemos optar por una web a medida si ninguna de las opciones nos encajan o satisfacen o queremos marcar la diferencia. Entonces sí que es necesario recurrir a una agencia de diseño y programación web, ¿Qué ventajas tiene? Se pueden incorporar funcionalidades exclusivas para las pymes. En este caso los precios pueden ir desde los 7.000€ en adelante. ¿Algunos ejemplos? Zara.com, neckandneck.com, babyeco.es, etc.

Con la web no hemos acabado; apenas acabamos de empezar; de nada vale tener un escaparate de la pyme si no lo ve nadie; no es lo mismo estar en la Gran Vía de Madrid que en una calle perdida y desconocida.

¿Qué sigue? Como en todo negocio lo difícil no es abrirlo, sino cuidarlo, atenderlo y hacerlo crecer. Para ello hay varias herramientas de marketing digital para pymes: posicionaiento natural en google (SEO), publicidad en las diferentes redes de Google (SEM) y marketing de contenidos: Redes Sociales, Blogs, email Marketing, Boletines, etc. El éxito es siempre fruto del trabajo y la constancia en una línea coherente.

El Ministerio de Industria, Energía y Turismo contribuye al desarrollo de la economía digital de las pymes, los programas de ayudas a la digitalización de las empresas para fomentar la venta online y la adopción de soluciones en la nube, el apoyo a la migración y desarrollo de soluciones en la nube, la mejora de la conectividad inalámbrica en el sector hotelero, el impulso a la dinamización de Centros Demostradores TIC, el apoyo a las iniciativas emprendedoras y a los programas formativos en economía digital.

ENLACES:   red.es