El plan de negocio de una sola página.

El plan de negocio de una sola página es una herramienta operativa para el emprendedor. Simplemente es una herramienta para su trabajo diario y el de los que están con él en el nuevo proyecto, una herramienta para su gestión práctica diaria y no para presentar a un inversor.

Para esos casos hace falta un plan de negocio configurado como herramienta de venta, pero que al configurarse así puede perder su utilidad práctica en la gestión del día a día de una iniciativa empresarial.

El plan de negocio de una página está inspirado por la experiencia práctica sobre lo que funciona al planificar. Lo que más funciona es ser breve, claro y concreto. Puede suceder que al extender la planificación durante varios días se produzca la muerte segura del plan quedándose a medio camino entre la realidad y la planificación.

El plan de negocio de 1 página sirve, entre otras cosas, para:

• Planificar rápidamente los fundamentos básicos de la iniciativa emprendedora.
• Planificar rápidamente los fundamentos básicos de un proyecto, departamento, producto, etc. Casi cualquier actividad que precise planificar en una empresa puede adaptarse a este plan de negocio de 1 página.
• Comunicar rápidamente a los demás dichos fundamentos en la empresa, departamento, proyecto, etc. eliminando la habitual confusión y fallos de comunicación que existen.
• Puede copiarse y transmitirse sin hacer modificaciones. Claramente en minutos se puede comunicar qué se pretende y qué hay que hacer, pudiendo lanzar todos los recursos en la misma dirección.
• Ganar claridad y establecer un rumbo en cualquier momento de confusión, cambio o crisis en la empresa.
• Como esqueleto para cualquier otro modelo de plan más complejo que se precise, ya sea para presentar a un tercero o más operativo pero que precise de datos financieros, por ejemplo. El plan de 1 página es la estructura base sobre la que luego se genera el plan más grande.

El plan de negocio de 1 página debe contener los siguientes apartados claramente definidos:

La Visión: Lo primero a tener claro como el cristal es qué queremos construir realmente con esta nueva iniciativa, una imagen clara del destino ideal final, de lo que querríamos que fuera nuestra empresa si tuviéramos una varita mágica que con agitarla nos permitiera darle la forma que deseamos.

La Razón de ser: Aquí definimos el motivo por el que nuestra empresa existe, pero lo hacemos con la mentalidad adecuada.

La Diferenciación: Además de resolver un problema o colmar un deseo, hay que vender, cosa que sólo se consigue si se realiza de una manera que sea diferente y superior.

Los Objetivos: El plan de negocio se hace para que se cumpla, para que se convierta en realidad tangible. Un plan de negocio de 1 página tiene que tener un límite temporal.

Las Estrategias: Esta parte no se diferencia mucho de cualquier otra clase de plan:
• Conocer el destino al que se quiere llegar (OBJETIVOS).
• Elegir los caminos para llegar a esos destinos (ESTRATEGIAS).
• Determinar qué acciones CONCRETAS se van a poner en marcha.

El plan de negocio de 1 sola página es una herramienta práctica de trabajo, para marcar una dirección, tenerla clara y comenzar a hacerla realidad en minutos. La verdadera brillantez está en decir lo importante de la manera más breve posible.

ENLACES:  El Plan de Negocios de una página   Análisis funcional

La gestión del marketing en las pymes

La Cátedra Madrid Excelente ha dedicado un manual específico para pymes, centrado en cómo planificar y desarrollar un plan de marketing exitoso: “La gestión del marketing en las Pymes”.

Una correcta estrategia y planificación influye directa y positivamente en la obtención de mejores resultados con los clientes, en la medida que estas organizaciones consiguen su satisfacción y lealtad, la entrega de valor añadido, la comunicación y la mejora de la imagen de la corporación, repercutiendo todo ello en un rendimiento empresarial global superior al de la competencia.

A pesar de que el grueso del entramado empresarial en Europa corresponde a pequeñas y medianas empresas, pymes, que además desarrollan la mayor parte de la actividad económica y trabajo, desde el ámbito del Marketing no se ha desarrollado suficientemente la planificación y gestión de sus instrumentos de acuerdo a las particularidades de este tipo de organizaciones.

Las pymes son conscientes de que para estar en el mercado e incrementar su competitividad hoy en día, deben interactuar en un entorno mucho más exigente, dinámico y efectivo.

Desde este contexto, consideramos que una orientación de Marketing puede ser la vía que proporcione a la pyme ventajas competitivas para consolidar su posición y adaptarse a los nuevos escenarios, de manera que puedan afrontar con éxito su participación en el mercado.

La planificación comercial debemos entenderla como una parte más de la planificación estratégica de la empresa, cuya finalidad es el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de Marketing fijados. En la práctica empresarial, es precisamente la carencia de una planificación estratégica, principalmente en las microempresas, el origen de que no exista una orientación de Marketing.

Tan solo un 55% de las pymes españolas realizan una planificación estratégica formal en la empresa, y en poco más de la mitad de éstas, se realiza a corto plazo con un horizonte temporal de un año.

Por otra parte, este tipo de empresas pueden responder mejor a las necesidades del mercado y resultar más innovadoras en su habilidad para conocer las demandas de los clientes.

Los empleados, tienden a identificarse más con los productos y clientes externos de las empresas, además, suelen ser más prudentes y cuidadosas con las necesidades del cliente, incrementando el sentimiento de responsabilidad.

Como paso previo, existen una serie de cuestiones que debemos considerar a la hora de abordar la aplicación del Marketing en las Pymes.

1. La pyme de éxito se distingue de sus competidoras por una clara orientación al mercado y hacia el cliente.

2. Por este motivo es imprescindible conocer cuáles son las capacidades de Marketing en las Pymes, de cara a poder impulsar las bases comerciales de su posición de ventaja sostenible y favorecer su estabilidad y solidez.

3. Las investigaciones desarrolladas sobre la relación entre la capacidad comercial y la innovación en las pymes, aunque son escasas y están centradas en determinados sectores de actividad, sobre el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, y en procesos de asociacionismo comercial, revelan que la capacidad comercial en las pymes es un factor discriminante de su propensión innovadora.

4. La incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) al ámbito de las pymes es uno de los pilares que hacen posible la mejora de su productividad.

5. Por último, es preciso considerar que pocas pymes, en términos generales, disponen de recursos suficientes para diseñar su cadena de valor con total independencia. Desde esta perspectiva la cooperación empresarial es un procedimiento muy útil para incrementar sus ventajas competitivas.

¿Quieres aumentar la productividad de tu empresa?

En una reciente sesión con un grupo de alumnos salió a colación el tema de cómo mejorar y aumentar la productividad de la empresa, lo que inevitablemente me llevó a presentarles a un personaje desconocido para ellos (como para la gran mayoría de los estudiantes de economía de Occidente): el Doctor Shigeo Shingo.

Nacido en Japón (1909-1990) y de formación ingeniero industrial, no economista, revolucionó con sus conceptos y sus prácticas la percepción existente hasta ese momento de los procesos de fabricación de tal forma que se puede decir, sin pecar de exageración, que existe un antes y un después de sus enseñanzas.

Las industrias de la construcción naval, automovilística, de maquinaria agropecuaria, electrónica, metalmecánica, química, y un sinfín más, alcanzaron en Japón un nivel de productividad tal que las colocó en situación de liderazgo mundial.

Dos son los principales temas que obsesionaron (profesionalmente) al doctor Shingo a lo largo de su vida:

-El elevado coste y largo tiempo de la preparación de máquinas.

-Los problemas de defectos y falta de calidad.

En febrero de 1913 (o sea, hace ahora más de cien años) Ford W. Harris, a la sazón ingeniero en Westinghouse Electric escribió un artículo titulado “Cómo hacer muchas unidades a la vez”. El artículo presentaba un método para cuantificar la cantidad de unidades más económica a realizar de una vez, lo que posteriormente se ha popularizado bajo la expresión de “cantidad económica de pedido” (EOQ, por sus siglas en inglés).

La EOQ es la cantidad que determina el punto de equilibrio entre los costes de preparación de las máquinas y los costes de mantenimiento de los stocks generados por la serie de producción realizada.

El concepto de EOQ se ha enseñado (y se sigue, lamentablemente, enseñando) durante estos cien años a varias generaciones de estudiantes de economía, gestores, directores de producción, etc.…, como la manera de alcanzar la mejor productividad y amortizar los tiempos y costes empleados en la preparación de máquinas.

Pero, ¿qué sucede si los tiempos de preparación de las máquinas se reducen drásticamente a escasos minutos o segundos? ¿Seguiría teniendo validez el concepto de EOQ? Esta reflexión es la que se planteó el Dr. Shingo cuando en 1969 decidió revolucionar los sistemas de producción de Toyota.

tiempo de preparacion
Evolución de los tiempos de preparación de una prensa

Si el tiempo de preparación de máquina se puede reducir hasta valores insignificantes, la razón para los grandes lotes de producción desaparece. ¿Puede, entonces, reducirse el lote económico de producción a una sola pieza? ¿Puede alcanzarse una producción rentable y de alta productividad fabricando artículos uno a uno?

En palabras del autor: “Además, al reducir la cantidad de trabajo en curso, los lotes pequeños reducen el plazo de fabricación y la variabilidad del proceso, y como consecuencia de todo ello, la productividad aumenta”.

Largos años de trabajo y experiencia dieron como resultado la articulación de un método hoy conocido bajo sus siglas en inglés, S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) ó cambio de útiles en minutos de un solo dígito.

Muchas personas confunden este sistema con el JIT (Just in Time), pero, tal como apunta el propio Dr. Shingo, JIT es un fin en sí mismo, es el objetivo al que debe aspirar todo sistema de dirección industrial de categoría mundial, no es un medio o herramienta. Mientras que SMED es el método o articulación de las técnicas necesarias para alcanzar una producción JIT.

La otra cuestión dominante en el pensamiento del autor es la calidad. A pesar de que se le reconoce mundialmente como el impulsor de Zero Quality Control, ZQC, el mismo cuestionó la capacidad de las herramientas de control estadístico de la calidad para conseguir la Calidad Total, el Cero Defectos.

La existencia de defectos en las actividades productivas crea la necesidad de eliminar estos defectos. Como la totalidad de los defectos no se pueden encontrar a menos que se inspeccionen el cien por cien de las piezas fabricadas, lo que daría lugar a una insoportable cantidad de trabajo y alto coste de personal (y a una bajísima productividad), se desarrollaron las técnicas conocidas como “inspección por muestreo”.

Estas técnicas reducen considerablemente el tamaño de las muestras a analizar, requieren poco esfuerzo, incurren en bajos costes y son altamente fiables. Pero estas técnicas tienen, bajo la exigente mirada del Dr. Shingo, un problema: reducen los defectos, pero no los eliminan.

Fue así como luchó por pasar de un sistema que “descubra los defectos” a un sistema que “elimine los defectos”.

Su trabajo dio como resultado el nacimiento de otros dos conceptos transcendentales para alcanzar niveles de calidad y de productividad hasta entonces desconocidos: las inspecciones en la fuente y los mecanismos poka-yoke.

Las inspecciones en la fuente pueden ser descritas como métodos de inspección que, antes que reaccionar en respuesta a un defecto ya producido, busca descubrir errores en las condiciones que originan tales defectos, para actuar antes de que se produzca el defecto.

“Muchas personas sostienen que es imposible eliminar los defectos en cualquier tarea realizada por seres humanos. Este punto de vista se deriva de no hacer una clara separación entre lo que es un error y lo que es un defecto. Los defectos surgen porque se cometen errores. No son sinónimos, sino que entre ambos conceptos existe una relación causa-efecto.

Se consigue el cero defectos si aplicamos un sistema que permita actuar ante un error antes de que éste se materialice en un defecto”

Por otra parte, el concepto poka-yoke es el corazón de la fabricación con cero defectos. Un poka-yoke es un mecanismo o práctica que garantiza que un error, una vez que se conoce su causa, no volverá a ocurrir nunca. Un mecanismo poka-yoke se caracteriza por tres atributos: ingenio, simplicidad y bajo coste.

Los mecanismos poka-yoke aseguran la calidad en la fuente.

¿Productividad? Busca las respuestas con el Dr. Shingo.