Suministro de electricidad, un estudio de FACUA

La organización FACUA-Consumidores en Acción ha elaborado el informe “Estudio comparativo sobre suministro eléctrico en diez países de Europa, con el objetivo de conocer con el mayor grado de detalle posible cómo se efectúa la prestación del suministro de electricidad para los consumidores en distintos países europeos.

El estudio, realizado entre septiembre de 2013 y enero de 2014, analiza la situación del suministro de electricidad en ocho países de la Unión Europea (Chipre, España, Estonia, Francia, Grecia, Hungría, Italia y Portugal) y los otros dos, Albania y Serbia, son potenciales candidatos al acceso. Excepto estos dos últimos y Hungría, los demás forman parte de la zona euro.

Se trata de la primera iniciativa de colaboración conjunta propuesta por FACUA a nivel europeo, con la que la asociación trata de arrojar luz sobre un sector tan importante como desconocido para muchos de los consumidores del continente.

Comparativa de tarifas reguladas del suministro de electricidad

Entre otros aspectos, el estudio establece una comparativa de tarifas según el precio regulado del kilovatio por hora (kWh) consumido.

Así, el precio del kWh regulado en España, con 0,124985 euros por kWh al momento de la realización de la encuesta (siempre sin impuestos incluidos), resulta un 48,2% más caro que el de la tarifa regulada más barata analizada, los 0,06475 euros de media de Hungría.

Otra de las tarifas reguladas más económicas es la de Albania, con un precio medio de 0,075398 euros por kWh. Sólo Portugal (0,1405 euros/kWh) y Chipre (0,225 euros/kWh de media) disponen del kWh regulado más caro que en España.

Comparativa del suministro de electricidad en el mercado libre.

Seis de los diez países participantes en este estudio han aportado datos comparativos sobre las ofertas existentes en el mercado libre del suministro de electricidad.

El precio medio del kWh en el mercado libre de España (0,139141 euros) es un 68,3% más caro que en Estonia, el país con el precio medio del kWh libre más económico de los países comparados, con 0,044117 euros.

España es, además, el país con el precio medio del kWh en el mercado libre más caro de los analizados.

A España le sigue de cerca Portugal (0,137383 euros de media), dos países en los que, a pesar de que los consumidores pueden optar de forma generalizada por la tarifa regulada por sus gobiernos o por el mercado libre, las tarifas medias para esta última opción resultan más caras que las protegidas.

Además de Estonia, entre los países con el precio medio del kWh más barato de los analizados están Francia, con 0,086533 euros por kWh, y Grecia, con 0,088 euros.

Gratuidad obligatoria del teléfono de atención al cliente.

Cuatro de los diez países analizados cuentan con el imperativo legal para las compañías eléctricas de habilitar un teléfono de atención al cliente gratuito (Estonia, Grecia, Italia y Serbia).

En el resto no existe tal obligación, salvo en la comunidad autónoma de Cataluña, donde la ley autonómica sí establece este requisito para las compañías.

Disparidad regulatoria.

FACUA ha constatado una gran disparidad regulatoria entre los países analizados en materia de suministro de electricidad, pero también elementos que comparten una cierta semejanza. Y ello a pesar de que, para los ocho países analizados que forman parte de la UE, resulta de aplicación la Directiva 2009/72/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 13 de julio de 2009 sobre normas comunes para el mercado interior de la electricidad.

Las mayores diferencias detectadas por FACUA se producen a la hora de establecer las condiciones para que los hogares puedan acogerse a la tarifa regulada por los Gobiernos de los nueve países que cuentan con precios regulados (todos excepto Estonia), donde no existe ninguna pauta común.

En Albania, Chipre y Serbia, además, se da la circunstancia de que sólo existe un operador de suministro de electricidad.

Nueva legislación aplicable al comercio electronico

Lo primero que hay que tener en cuenta es que las empresas que quieren desarrollar acciones de comercio electronico han de cumplir las mismas obligaciones legales que una empresa que no esté en Internet. Sin embargo existe una normativa específica que regula el comercio electrónico:

• La Ley Orgánica 15/1999, 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD);

• La Ley 34/2002, de 11 de julio, de Ley de Servicios de de la Sociedad de de la Información y del Comercio Electrónico (LSSICE);

• La Ley 7/1998, de 13 de abril, sobre Condiciones Generales de la Contratación;

• El Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios,

• Otras leyes complementarias, donde se regulan de forma específica los contratos celebrados a distancia, así como la normativa de desarrollo de cada una de ellas.

No obstante, el 19 de abril del pasado año, el Consejo de Ministros aprobó el anteproyecto de reforma de la Ley General de Consumidores y Usuarios para adaptar la normativa española a la Directiva 2011/83/UE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre los derechos de los consumidores y usuarios.

Esta reforma entrará en vigor a partir del 13 de junio de este año 2014. Este anteproyecto establece un nuevo marco legal para contratos a distancia y contratos establecidos fuera de un establecimiento mercantil, esto es, todo lo relacionado con el comercio electrónico.

Las 10 principales novedades que destacan de la normativa de comercio electronico, en referencia al marco legal anterior para que se pueda entender los cambios de forma fácil son:

1. Información previa al contrato: Se incrementa la información que se debe facilitar a los consumidores en los contratos a distancia y fuera del establecimiento habitual del empresario, esto es, en operaciones de comercio electronico.

2. Plazo de desistimiento: El plazo para ejercer el derecho de desistimiento pasa a ser de 14 días naturales para todos los Estados miembros.

3. Modelo informativo sobre el derecho de desistimiento: Se introduce un nuevo modelo informativo sobre el derecho de desistimiento para todos los Estados miembros.

4. Formulario de devolución: Se introduce un formulario de desistimiento que deberá facilitarse junto con la información previa al contrato de comercio electronico.

5. Excepciones del derecho a la devolución: Se aumentan y amplían las excepciones del derecho de desistimiento en comercio electronico, por ejemplo con los bienes precintados que no sean aptos para ser devueltos por razones de protección de la salud o de higiene y que hayan sido desprecintados tras la entrega.

6. Consecuencias del desistimiento: Consumidor y empresario de comercio electronico deberán restituirse recíprocamente las prestaciones antes de que transcurran 14 días naturales desde la comunicación del desistimiento. Se introduce un derecho de retención a favor del vendedor, el cual puede retener el reembolso del precio hasta haber recibido los bienes o una prueba de su devolución.

7. Costes de envío originario: En caso de devolución, el empresario reembolsará al consumidor los costes de envío originario salvo que el consumidor haya seleccionado una modalidad de entrega diferente a la ordinaria.

8. Botón de pedido: El botón de pedido ha de indicar claramente que el cliente se obligó al pago (por ejemplo “comprar ahora” o bien “pedido con obligación de pago”. En caso contrario, el consumidor no quedará obligado por el contrato.

9. Cargas encubiertas: Se incluyen disposiciones contra las llamadas “cargas encubiertas”. El consumidor ha de otorgar de forma expresa su consentimiento para todo pago adicional a la obligación contractual principal. De haberse seleccionado por defecto el pago adicional, (por ejemplo si la casilla de contratación de un seguro de viaje se encuentra marcada por defecto) el consumidor tendrá derecho al reembolso del mismo. Además, queda prohibido facturar por los medios de pago cargos superiores a los asumidos por el empresario.

10. Líneas de atención al cliente: En caso de que el empresario opere con una línea telefónica a efectos de comunicarse con los clientes en relación con el contrato celebrado, el consumidor no estará obligado a pagar más de la tarifa básica.

Para profundizar sobre la legislación para el comercio electronico se recomienda la lectura del “Libro Blanco del Comercio Electrónico” de AECEM (Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional).

ENLACES: AECEM  INESBY

Objetivo: estimular la Demanda

Por Guy Ryder, Director General de la OIT, artículo publicado originalmente bajo el título “Estimular la demanda es el objetivo. ¿Cómo alcanzarlo?” (Copyright © Organización Internacional del Trabajo2013)

En los últimos meses hemos visto señales prometedoras de recuperación económica. Parece que el crecimiento vuelve a la zona euro. En Estados Unidos, los economistas predicen que 2014 puede ser el mejor año para el crecimiento desde 2005.

Son buenas noticias, pero debemos ir más allá de las cifras de los titulares y analizarlas en detalle.

El desempleo sigue en niveles inaceptablemente altos y se prevé que globalmente aumente desde los actuales 200 millones de desempleados hasta casi 208 millones para 2015. En la mayoría de los países del G20, las condiciones del mercado de trabajo han mejorado ligeramente o no han mejorado en los últimos doce meses.

Muchas de las personas que sí tienen trabajo ocupan empleos de baja calidad, con frecuencia temporales, o trabajan involuntariamente a tiempo parcial. El promedio de los salarios reales ha caído o se ha ralentizado en numerosas economías de países avanzados como Japón, el Reino Unido, Estados Unidos y España.

Todos coincidimos en que globalmente existe un déficit de demanda agregada: la demanda total de bienes y servicios no es suficiente para emplear a los millones de personas que quieren trabajar o para dar a las empresas la confianza suficiente que les permita crecer.

Cada componente de la demanda – gasto en consumo, inversión, gasto público y exportaciones – permanece por debajo de los niveles previos a la crisis.

Es un círculo vicioso que comienza en el consumidor, causando una reacción en cadena en otros ámbitos y regresando al punto de partida: la demanda del consumidor se origina en los hogares pero sus ingresos se han visto afectados por años de estancamiento de los salarios, lo que significa que no tienen los medios para comprar los bienes y servicios que podrían estimular el crecimiento.

Esto, a su vez, afecta al nivel de inversión porque las empresas no invierten a menos que haya demanda. Las políticas de austeridad que han aplicado muchos gobiernos en los últimos años deprimen la demanda pública.

La clave para romper el círculo reside en la creación de más empleos de calidad y, al mismo tiempo, en el incremento de la productividad. Se trata de combinar políticas económicas y laborales.

Donde se disponga de margen, los gobiernos deberían invertir en la construcción de infraestructuras que incrementaran la eficiencia de sus economías a largo plazo y que al mismo tiempo crearan empleos a corto plazo.

Australia, Canadá, Indonesia y Japón han destinado importantes recursos a este tipo de inversiones.

Los gobiernos deberían además incentivar a los bancos para que otorguen préstamos a las pequeñas y medianas empresas. Esto ayudaría a crear un clima nacional favorable a las inversiones y los negocios, lo cual generaría a su vez más empleos de calidad.

Las políticas del mercado laboral con frecuencia son percibidas como un apéndice de las políticas económicas, pero en realidad son decisivas para mejorar la demanda agregada. Estas políticas comprenden el establecimiento de salarios mínimos y de políticas que refuercen los vínculos entre la productividad y los salarios, ya que un incremento de los salarios generaría un aumento de la demanda.

China ha adoptado activamente y con éxito estas políticas que han resultado en incrementos anuales de dos dígitos en sus salarios mínimos durante los últimos 20 años.

El crecimiento aún es limitado y demasiado frágil, y la situación del empleo continúa deteriorándose.

Con una combinación adecuada de políticas económicas y de políticas laborales, podemos romper el círculo vicioso que ha gripado la economía mundial, restablecer el crecimiento económico y crear más y mejores empleos para la gente.

Hasta que no reconozcamos que las políticas que frenan la demanda de las familias trabajadoras, de las pequeñas y medianas empresas y de los gobiernos es una combinación de políticas equivocada, cualquier recuperación económica será efímera.

Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.

Financiación con proveedores

Una de las fuentes de financiación de mayor importancia de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que las compras realizadas a proveedores no se pagan, por lo general, al contado.

La financiación a través de proveedores constituye una fuente permanente para la empresa, ya que las facturas que se van abonando son sustituidas por otras, generadas por nuevas compras. De este modo, la empresa mantiene un nivel de deuda permanente con sus proveedores, aunque de cuantía variable.

En general, el crédito de proveedores se suele componer de dos variables:

Una financiación espontánea, generada por el mero hecho de comprar, que será mayor o menor según los usos del sector, y sin coste explícito; y una financiación negociada, que surge al ampliar el plazo de pago y que puede con llevar un recargo financiero por parte del proveedor.

La tónica general es que la mayoría de los compradores profesionales de las empresas domina los aspectos financieros consustanciales con la negociación de proveedores. Sin embargo, también he visto cometer errores de bulto por no tener claros algunos conceptos básicos que tiene que ver con la mecánica de cálculo de tasas de interés, descuento, coste de oportunidad, etc.

Lamentablemente, no se puede decir lo mismo cuando el área de compras no es llevada por un profesional de la materia. Entonces, la calidad de la gestión deja mucho que desear.

Es fundamental que el gestor de compras tenga claros los conceptos de:

1.- Coste de financiación de cada proveedor: Cada proveedor tiene su coste, y no se puede decir que exista tal cosa como un coste de financiación de las compras. (Otra cuestión es que podamos tomar todos los costes de financiación de todos los proveedores y sacar su media aritmética ponderada).

2.- Descuentos por pronto pago: Todo comprador debería poder valorar el coste de oportunidad de los descuentos y ofertas-anzuelo que lanzan los proveedores, antes de caer en un espejismo de beneficio rápido.

3.- Coste de Oportunidad: Todo profesional de la compra debe conocer cuál es el coste de oportunidad, para su empresa, de los recursos anclados/liberados por las condiciones de pago de los actos de compra realizados. Su conocimiento afecta a la calidad de las decisiones que tomadas.

4.- Condiciones de pago en el sector: ¿Conocemos cuáles son los usos y costumbres de pago, medios utilizados, plazos, etc., en el sector donde opera nuestra empresa? El profesional debe tratar de mejorarlos permanentemente, sin penalización para la empresa.

5.- Equivalencia de crédito: Es necesario saber calcular la equivalencia de crédito de todas las ofertas recibidas para poder comparar varias ofertas con propuestas no homogéneas de pagos fraccionados.

6.- Homogeneización del plazo de pago: Cuando se comparan ofertas de proveedores diferentes, una de las variables que habrá que incorporar para homogeneizar los costes de compras reales es la referente al período de pago, incorporando el coste de la financiación.

7.- Riesgo Financiero del Proveedor: Se suele tender a menospreciar el riesgo financiero que comporta el trabajar con un determinado proveedor. Pero, ¿qué costes tendría para nuestra empresa la suspensión del aprovisionamiento de un determinado material, si el proveedor se ve incapacitado –por cualquier motivo- para servirlo?

La experiencia me demuestra que el comprador de la empresa suele estar escasamente motivado por el aspecto financiero de la compra, ya que considera esto responsabilidad de la gestión de tesorería, es decir, fuera del ámbito de las compras.

La negociación del plazo de pago suele verse relegada a un segundo plano, por detrás del precio. Muchas veces el comprador acepta un plazo menor de pago para obtener una reducción del precio de compra, que no cubre el incremento del coste de financiación que dicha reducción comporta. De este modo, la gestión particular de las compras mejora aparentemente, pero se perjudican los intereses globales de la empresa.

Desde la perspectiva global de los intereses de la empresa hay que elegir las alternativas de plazo de pago a proveedores más interesantes (para la empresa), en función de su situación de liquidez, y el coste marginal de la financiación utilizada.

Además, la financiación de proveedores suele ser una fuente de crédito más flexible, fácil de negociar y económica que otras fuentes de endeudamiento ajeno (desde luego lo es más que la de entidades de crédito tradicionales), por lo que su adecuada gestión puede suponer para la empresa una mejora notable de la liquidez y de los costes financieros.