Quejas y Reclamaciones

En la mayoría de las empresas españolas existe una percepción errónea sobre las quejas y reclamaciones que se realizan por parte de los clientes o consumidores.

Efectivamente, en la mayoría de las empresas, se suelen percibir de alguna de las siguientes maneras:

Una amenaza, (a nuestra seguridad)

Una agresión, (hacia nosotros)

Una duda, (sobre nuestra competencia profesional)

Una incomprensión, (de nuestro esfuerzo)

Una injusticia (comparada con nuestra dedicación)

En realidad, las quejas y reclamaciones deberían percibirse de una forma muy diferente, ya que son:

Una oportunidad para la relación y el conocimiento mutuos.

Una colaboración.

Una posibilidad de aprendizaje.

Un reconocimiento a nuestra capacidad de mejorar.

La manera correcta de entender  las quejas y reclamaciones es como una oportunidad que nos da el cliente para descubrir un error en el servicio y corregirlo.

En muchas empresas se utilizan gran cantidad de recursos, tanto humanos y materiales, como dinerario, para recabar información del mercado (a veces, contratando expertos y consultores externos a precios realmente altos) y conocer la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos y servicios, sobre la utilización que hace de los mismos y otras variables de interés.

Las quejas y reclamaciones son una información de ese mismo tipo, que nos entrega el cliente de forma gratuita y que, por lo tanto, debería ser valorada positivamente.

Una cuestión interesante es si la expresión de una queja o una reclamación es una manifestación de la insatisfacción del cliente. Verdaderamente, la insatisfacción general con los productos y servicios de la empresa puede ser mayor que la que se pudiera determinar a través de un indicador elaborado con base a las quejas y reclamaciones recibidas.

Esto es así porque sólo un pequeño porcentaje de los clientes insatisfechos manifiestan dicha insatisfacción, reclamando o quejándose. ¿Por qué sucede que los clientes no reclamamos todo lo que debiéramos, todo aquello que suponga una insatisfacción? Por dos motivos principales:

1.- Porque pensamos que no vale la pena, porque consideramos que los derechos del cliente no están protegidos y no habrá un resarcimiento adecuado.

2.- No se produce la queja o la reclamación, porque no se sabe cómo hacerlas, o no existe un procedimiento para hacerlas.

Solo un porcentaje muy pequeño de consumidores reclaman ante un producto defectuoso o un servicio mal prestado, de los cuales algunos son atendidos, y otros se quejan y siguen insatisfechos porque han sido mal atendidos o simplemente se les ha rechazado.

Para atender eficazmente las quejas y reclamaciones en una empresa es necesario:

a) Una política específica de atención de quejas y reclamaciones

b) Una estructura adecuada dentro de la empresa.

c) Unos procedimientos bien establecidos para tratar las quejas y reclamaciones.

d) Personal competente, formado y que de soluciones.

Lo mejor es que la estrategia y los procedimientos a seguir queden expresados por escrito, de forma que puedan ser transmitidos a todos los implicados, es decir, no sólo a los trabajadores de la empresa, sino también a los clientes.

La alternativa, no deseada, a esta manera correcta de resolver las quejas y reclamaciones, es abordarlas permanentemente como un contencioso o conflicto entre la empresa y el cliente quejoso.

La estrategia de abordar las quejas y reclamaciones como un conflicto conduce, indefectiblemente, más temprano que tarde, a la pérdida de los clientes no satisfechos o no atendidos correctamente en su reclamación y, por lo tanto, en la caída de las ventas.

Google Vs. Amazon: Una batalla en la nube.

En general, la nube de Google y Amazon son servicios similares: Ambos ofrecen computación y almacenamiento bajo demanda en la nube, lo que significa que los clientes pueden adaptar sus necesidades en infraestructura sin tener que realizar inversiones.

Amazon ha estado ofreciendo servicios en la nube desde hace más tiempo que Google, por lo que tiene una ventaja en la variedad de servicios y en la fiabilidad de los mismos. Google tiene solo un puñado de servicios, pero sus ofertas son de mayor rendimiento.

Para aplicaciones de corta duración que requieren una máquina de alto rendimiento, la nube de Google parece ser la mejor. Para aplicaciones complicadas que están alojadas en la nube por un periodo largo de tiempo y que usan una mayor variedad de servicios, tales como, bases de datos, balanceadores de carga, sistemas de nombre de dominio y redes de suministro de contenidos, Amazon es la mejor opción.

La manera de determinar si es necesario migrar todas sus cargas de trabajo desde Amazon a Google es definir qué servicios de Amazon son los que se están utilizando y ver si están disponibles en Google. Google ofrece una servicio de computación, almacenamiento, bases de datos y análisis de datos (llamada BigQuery). Los equivalentes de Amazon son Simple Storage Service (S3), Elastic Compute Cloud (EC2) y Elastic MapReduce (EMR).

De los usuarios de servicios en la nube, la mitad solo utiliza los servicios de computación y almacenamiento básicos en Amazon que Google tambien ofrece. Así que, podrían migrar sus cargas de trabajo a la nube de Google. La otra mitad de los clientes que usan las características avanzadas de la nube de Amazon que Google aún no ha implementado no podrán realizar esta migración.

Ahora, los dos principales actores de la llamada nube pública han iniciado una carrera para lanzar las tarifas más atractivas al mercado. Una gran diferencia entre Amazon y Google es la politica de precios.

Amazon, que ha rebajado en un 25% el precio de su solución S3 en todo el mundo, asegura que “busca hacer frente a las compañías de la vieja guardia”, en clara referencia a IBM o Microsoft. Amazon tiene un precio por defecto a la carta. Los precios pueden ir subiendo o bajando según lo que el cliente quiera y sin compromiso.

Google ha anunciado en su blog oficial que se “compromete a proporcionar el mayor valor del mercado a las empresas y desarrolladores interesados en operar en la nube”. Google, por otro lado, tiene una facturación por minuto, comparada con la facturación por hora de Amazon. Por lo tanto, si los clientes quieren ejecutar trabajos en la nube de corta duración, Google sería una mejor opción.

Si un cliente está en condiciones de utilizar Google, es una buena idea repartir las cargas de trabajo a través de diferentes proveedores de nube. Incluso con los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA), que garantizan un cierto nivel de tiempo de actividad.

Amazon recomienda a los clientes dividir la carga de trabajo a través de varias zonas de disponibilidad dentro de la nube; para los clientes que buscan alta protección, pueden dividir y esparcir las cargas de trabajo a través de las diferentes regiones de la nube. Más protección significaría esparcir las cargas de trabajo a través de múltiples proveedores.

Google ha avanzado hasta un punto donde el hecho de considerar usar la aplicación como un servicio de copias de seguridad o un servicio primario, se ha convertido de por sí, en el destino.

Teniendo en cuenta que Amazon podría generar hasta 4 billones de dólares en ingresos en 2014, no es sorprendente que otras compañías busquen tomar un trozo del pastel.

ENLACES: La nube de Google    La nube de Amazon

Negociación con Proveedores

El arte de negociar es la superación de los intereses contradictorios de las partes mediante una actuación que puede terminar o no en acuerdo.

La materia bruta con la cual trabaja el negociador es la información.

Toda negociación tiene tres fases:

1) La Preparación de la negociación.

2) La Ejecución de las sesiones.

3) El Seguimiento de los acuerdos.

En la fase de preparación el objetivo es la máxima acumulación de información. Esta acumulación está destinada a comprender lo mejor posible la realidad de las fuerzas puestas en juego. El contenido de la información será:

a) Sobre nuestras necesidades.

b) Sobre el producto o servicio de que se trate y sus especificaciones.

c) Sobre la otra parte.

Tras recabar esta información el negociador debe hacer un Inventario de bazas, relacionando los puntos fuertes y débiles de la posición.

El segundo paso es realizar un catálogo de Objetivos a conseguir: Precio, forma de pago, plazo de entrega, garantías, etc.

 A renglón seguido debe trazarse una Estrategia Negociadora para acometer la negociación. La estrategia ha de ser flexible y adaptable, con posibilidades de objetivos alternativos al inicial.

Las necesidades y las posiciones de las partes en la negociación.

Es necesario conocer bien cuáles son nuestras necesidades a la hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos.

Las necesidades son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos ¿Qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo?

Como señalan Fisher y Ury, “discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones”, olvidando que esos objetivos no son más que la plasmación de necesidades y deseos que, posiblemente, podrían ser conseguidos de otras maneras.

¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes?

Para desarrollar una negociación de Ganar/Ganar, es imprescindible poner en juego cuantas más variables mejor. Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variable en función de su coste y de su valor.

Todas las concesiones que se intercambian en una negociación tienen costes y valores que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.

Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de hacer una concesión, mientras que el valor es la valoración que hace quien se beneficia de la concesión recibida.

Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza. Un buen análisis de las variables en juego en cada negociación nos permitirá identificar aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan más valor para el otro.

No todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de ellas sólo quieren dar cumplimiento a deseos. Es por ello que, en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identificar nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos. Las necesidades tendrán un valor mucho más elevado para nosotros.

Al realizar este tipo de análisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las necesidades y recursos de la otra parte tienen consideración, en muchas ocasiones, de ser sólo unas conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Será necesario modificarlas en la medida que vaya descubriendo sus errores de apreciación durante el proceso de negociación.

Matriz de satisfacción
Matriz de Satisfacción Comprador/Vendedor

En la matriz llamada de “SATISFACCION COMPRADOR/ VENDEDOR” se resume la acción que debe perseguir toda negociación: La consecución de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Si la negociación termina con acuerdo en alguna de las zonas C o B, será un acuerdo altamente inestable con poco horizonte de futuro. Una de las dos partes lo romperá.

 Si el acuerdo se produce en la zona D, el acuerdo puede ser estable, aunque aparecerán tensiones, con ambas partes intentando mejorar.

Finalmente si el acuerdo se produce en la zona A, tiene todas las posibilidades de ser un acuerdo fructífero, duradero y estable.

Ahora bien, lo normal es que en la situación de partida el comprador trata de que el acuerdo se produzca precisamente en la zona B, mientras que el vendedor intenta que se produzca en la zona C.

negociacion con proveedores
área de posible acuerdo

La posibilidad de que desde posiciones dispares se llegue a un acuerdo va a depender de que la capacidad de cesión de las partes origine lo que se llama “zona de común acuerdo”. Si a pesar de que las partes cedan de sus posiciones iniciales, la “zona de común acuerdo” no se genera, el acuerdo no tendrá lugar.

negociacion con proveedores
acuerdo imposible

Análisis del Punto Muerto de la Empresa

El estudio del Punto Muerto, o Punto de Equilibrio de la Empresa se basa en el efecto de Apalancamiento Operativo que producen los costes fijos sobre la rentabilidad de la empresa, a medida que ésta va aumentando su volumen de ventas.

El uso de esta herramienta de análisis está muy extendido en la empresa, desde las más grandes hasta las más pequeñas, dada su relativa facilidad de cálculo; pero lo que he observado durante muchos años, y en muy diversas situaciones, es un sistemático error de concepto en su aplicación: su utilización como predictor de futuros beneficios.

Como todos sabemos, en el largo plazo todos los costes son variables. Sin embargo, el análisis del Punto Muerto, parte de la clasificación de algunos costes como fijos. Esto nos está diciendo claramente que esta herramienta es una herramienta de gestión para el análisis a corto plazo, por lo que no se puede utilizar para hacer proyecciones a largo plazo.

Otra cuestión es utilizar el análisis para la toma de decisiones hoy, que afectarán y conformarán el futuro de la empresa, y decidir si ese es el futuro deseado o no.

Simultáneamente, aunque esto no se pueda llamar error, he observado que la mayoría de las empresas se conforman con utilizar este análisis como el cálculo simplista de la cifra del Punto de Equilibrio -es decir, aquella cifra de facturación para la cual los beneficios son nulos-, sin extraer de él todas las posibilidades, consecuencias y enseñanzas que es posible deducir.

Por ejemplo, un Punto Muerto bajo indica una fácil cobertura de los costes y gran flexibilidad para soportar reducciones del nivel de la actividad sin que la empresa entre en pérdidas. Así, toma un especial interés la relación existente entre el Punto Muerto, (PM) y el Margen de Contribución, (MC%), (donde CF = Costes Fijos):

PM = CF / MC%

De esta expresión se deduce que toda variación en un sentido del Punto Muerto ha de ser compensada con una variación en sentido inverso del MC%.

Pero no sólo eso, también podemos extraer lo siguiente:

1.- Si el Punto Muerto es grande y el MC% es pequeño, variaciones pequeñas en valor absoluto del MC%, tendrán como consecuencia grandes variaciones, en valor absoluto, del Punto Muerto.

2.- Si el Punto Muerto es pequeño y MC% es grande, variaciones pequeñas en el Punto Muerto tendrán como consecuencia grandes variaciones en el MC%.

Conseguir un Punto Muerto bajo es un objetivo deseable por la empresa, ya que significa que ésta puede afrontar los costes fijos con un nivel de producción o ventas pequeño, o con una reducida utilización de su capacidad productiva.

¿Cuáles son los factores determinantes del Punto Muerto? Claramente, los que intervienen en su cálculo:

 Los Costes Fijos.

 Los Costes Variables.

 El Precio.

 La composición de la gama de productos vendidos.

Toda variación de los costes fijos supone una variación en el mismo sentido y de la misma magnitud, absoluta o relativa, del Punto Muerto.

Al disminuir (aumentar) los costes variables, disminuyen (aumentan) los costes totales con lo que, a igualdad de ingresos, se incrementan (disminuyen) los beneficios.

La variación de la gama de productos afecta al beneficio global (excepto en el caso de que los diversos productos tengan todos el mismo M%), y al punto de equilibrio global de la empresa.

El conocimiento de los márgenes de contribución de los diferentes productos ayuda a la adopción de decisiones empresariales, como:

a.- Qué productos incentivar y cuáles desincentivar.

b.- Si una línea de productos debe ser eliminada o no.

c.- Acciones comerciales para incentivar el aumento del volumen de ventas.

d.- Dumping (precios inferiores al coste total): Por encima del punto de equilibrio cualquier venta a precio superior a los costes variables incrementa el beneficio.

Para terminar, vuelvo al principio del artículo, si no se quiere caer en un error en la utilización del análisis del Punto Muerto, hay que partir del reconocimiento de que éste tiene unas limitaciones de uso, que vienen dadas por el hecho de que la herramienta acepta unas premisas simplificadoras, que no se dan en la vida real de las empresas, a saber:

a.- Utiliza datos del pasado para predecir el futuro.

b.- No contempla la existencia de economías de escala.

c.- Considera los gastos variables como proporcionales al nivel de actividad.

d.- Existen unos costes fijos sea cual sea el nivel de actividad.

Situación de los servicios en la nube en las pymes

La computación en la nube, concepto conocido también bajo los términos servicios en la nube o informática en la nube, del inglés cloud computing, permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles “en la nube de Internet” sin conocimientos importantes en la gestión de los recursos que utilizan.

“Cloud computing” es un nuevo modelo de prestación de servicios que permite al usuario acceder a un catálogo de servicios estandarizados y responder a las necesidades de su empresa de forma flexible y adaptándolos en caso de demandas de servicios no previsibles o de picos de trabajo, pagando únicamente por el consumo efectuado, o incluso gratuitamente en caso de proveedores que se financian mediante publicidad.

Según el informe sobre el grado de adopción de la nube en las organizaciones empresariales españolas realizado por la Consultora IDC y con la colaboración y el patrocinio de Arsys y VMware, la informática en la Nube está evolucionando de manera muy positiva. El conocimiento de este tipo de servicios en España se sitúa en un nivel elevado: El 88% de los responsables TIC de las empresas y organizaciones han escuchado hablar de cloud  o nube y su oferta y el 41% de estas organizaciones españolas están utilizando algún tipo de servicio o aplicación en la nube.

 La implantación de la nube está dejando de ser proyectos piloto para implantarse a gran escala. Según destaca la Consultora IDC: “La auténtica oportunidad de cloud, el despliegue de todo su potencial, está por llegar”. El analista Alberto Bellé lo explica así: “Las primeras etapas de adopción cloud vienen marcadas por tres aspectos muy claros: la orientación a coste, la búsqueda de mejoras a corto plazo y el alcance limitado a un área en particular, que no se extiende a la organización al completo. Sin embargo, ésta es una pequeña parte del mapa de oportunidad de cloud, ya que el mayor potencial se alcanzará cuando éste abarque la totalidad de procesos a lo largo de la organización, y este paso requiere algo más que un cambio tecnológico: aquí entran las personas y los procesos. Las organizaciones españolas se encuentran a las puertas de esta transformación”.

Para entrar en la nueva fase de la que se habla en el informe es preciso realizar “el gran salto en la adopción”. Pero para llegar a la nube “optimizada”, como la llama IDC, las organizaciones deben recorrer un camino previo con un análisis funcional de la organización que defina las operaciones y protocolos necesarios de implantación y migración.

 La consultora IDC recomienda que las empresas transformen sus procesos: “Si todos los departamentos o sedes realizan sus procesos de forma distinta, cloud no tiene sentido”, indica el estudio. Esta fase, que IDC denomina cloud “replicable” implica pérdida de flexibilidad pero incrementa la eficiencia en toda la empresa.

 Posteriormente es preciso abordar la fase “gestionada”, donde la nube estará completamente integrada en las diferentes unidades de negocio que gestionarán las tecnologías de forma muy sencilla, como un departamento TIC virtual.

De la reducción del coste a la generación de ingresos. La dinámica que tendrá la nube en las tres etapas que señala IDC será diferente a la que existía previamente: “Ya no importará tanto cuánto se reduce el coste, sino qué oportunidades de ingresos se van a generar. El ahorro ya no se producirá solo al reducir la inversión o gasto en hardware y software, sino a través de procesos más eficientes.  Este salto no lo puede dar el departamento TIC en solitario”.

 Para que esta transformación sea posible será necesaria la participación de tres actores principales: El departamento TIC, las unidades de negocio y los proveedores de tecnología. El primero no solo tendrá que conocer la tecnología sino también el negocio. Las segundas son responsables de transmitir las necesidades de negocio al departamento TIC. Finalmente, el proveedor de tecnología tiene que evolucionar y explorar el impacto de la Nube en el cliente, ayudándole a pensar de forma diferente y estratégica.

ENLACES:  Servicios para Pyme