Guía práctica de innovación en las pymes

El Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de Ciudad Real ha editado el “Manual de Innovación” con el objetivo de servir de herramienta a las Pymes para iniciar una autoevaluación sobre su capacidad de innovar, como un primer paso para propiciar los procesos de reflexión interna, de manera que puedan aumentar su capacidad de innovación y, por tanto, su competitividad.

El manual recopila la información y los conocimientos que los emprendedores y empresarios necesitan manejar para planificar y realizar una gestión eficaz de los procesos de innovación en sus empresas, estableciendo para ello la metodología a seguir para realizar la búsqueda de oportunidades de innovación.

El manual se acompaña de una herramienta que permite a las empresas conocer y calcular las deducciones por actividades de investigación y desarrollo (I+D) e innovación tecnológica (IT), previstas en el Impuesto de Sociedades.

A través de esta sencilla herramienta, aquellas empresas que realicen un proyecto de I+D+i pueden anticipar la cuantía que podrán deducir por estos conceptos de manera diferenciada, valorar el coste de oportunidad en términos económicos y realizar un seguimiento presupuestario del proyecto.

El objetivo debe ser guiar la gestión diaria hacia objetivos medibles de mejora de procesos, ampliación de la cartera de productos/servicios, etc.

A modo de resumen se pueden apuntar las siguientes conclusiones, válidas para la gran mayoría de las Pymes:

1.- Necesidad de una reflexión del equipo directivo en términos DAFO.

2.- Definición de los objetivos a alcanzar en un horizonte relativamente largo.

3.- Diseño del camino a seguir: cambios radicales o mejoras incrementales.

4.- Elegir una técnica de gestión de la innovación.

5.- Analizar las necesidades generadas en términos de formación del personal, responsables de proyectos, motivación e incentivos, etc.

También las necesidades financieras, internas y externas, subvenciones, préstamos a fondo perdido, incentivos fiscales a la innovación, ayudas y bonificaciones de las Administraciones Públicas, etc.

6.- Liderazgo de la dirección. Sin la implicación de la dirección el fracaso del proyecto está asegurado. La implicación de la dirección garantiza que los esfuerzos e inversiones necesarias se van a realizar, que la prioridad de los proyectos es la oportuna, etc.

7.- Definición de Hitos. Permite valorar los avances conseguidos, la evolución correcta de los proyectos, que los prototipos se ajustan a lo previsto, que los plazos y presupuesto se ajustan a las previsiones, etc.

8.- Incorporación del producto o servicio a la cartera de ventas, estableciendo un proceso que mida la satisfacción de los clientes con el nuevo producto o servicio.

Esto, además, permite conocer los aspectos más valorados y criticados por los clientes y permite tenerlos en cuenta para posteriores modificaciones.

9.- Asegurar que el proceso continúa, ya que siempre deben existir proyectos en marcha en diversas fases de ejecución.

La gestión del marketing en las pymes

La Cátedra Madrid Excelente ha dedicado un manual específico para pymes, centrado en cómo planificar y desarrollar un plan de marketing exitoso: “La gestión del marketing en las Pymes”.

Una correcta estrategia y planificación influye directa y positivamente en la obtención de mejores resultados con los clientes, en la medida que estas organizaciones consiguen su satisfacción y lealtad, la entrega de valor añadido, la comunicación y la mejora de la imagen de la corporación, repercutiendo todo ello en un rendimiento empresarial global superior al de la competencia.

A pesar de que el grueso del entramado empresarial en Europa corresponde a pequeñas y medianas empresas, pymes, que además desarrollan la mayor parte de la actividad económica y trabajo, desde el ámbito del Marketing no se ha desarrollado suficientemente la planificación y gestión de sus instrumentos de acuerdo a las particularidades de este tipo de organizaciones.

Las pymes son conscientes de que para estar en el mercado e incrementar su competitividad hoy en día, deben interactuar en un entorno mucho más exigente, dinámico y efectivo.

Desde este contexto, consideramos que una orientación de Marketing puede ser la vía que proporcione a la pyme ventajas competitivas para consolidar su posición y adaptarse a los nuevos escenarios, de manera que puedan afrontar con éxito su participación en el mercado.

La planificación comercial debemos entenderla como una parte más de la planificación estratégica de la empresa, cuya finalidad es el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de Marketing fijados. En la práctica empresarial, es precisamente la carencia de una planificación estratégica, principalmente en las microempresas, el origen de que no exista una orientación de Marketing.

Tan solo un 55% de las pymes españolas realizan una planificación estratégica formal en la empresa, y en poco más de la mitad de éstas, se realiza a corto plazo con un horizonte temporal de un año.

Por otra parte, este tipo de empresas pueden responder mejor a las necesidades del mercado y resultar más innovadoras en su habilidad para conocer las demandas de los clientes.

Los empleados, tienden a identificarse más con los productos y clientes externos de las empresas, además, suelen ser más prudentes y cuidadosas con las necesidades del cliente, incrementando el sentimiento de responsabilidad.

Como paso previo, existen una serie de cuestiones que debemos considerar a la hora de abordar la aplicación del Marketing en las Pymes.

1. La pyme de éxito se distingue de sus competidoras por una clara orientación al mercado y hacia el cliente.

2. Por este motivo es imprescindible conocer cuáles son las capacidades de Marketing en las Pymes, de cara a poder impulsar las bases comerciales de su posición de ventaja sostenible y favorecer su estabilidad y solidez.

3. Las investigaciones desarrolladas sobre la relación entre la capacidad comercial y la innovación en las pymes, aunque son escasas y están centradas en determinados sectores de actividad, sobre el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, y en procesos de asociacionismo comercial, revelan que la capacidad comercial en las pymes es un factor discriminante de su propensión innovadora.

4. La incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) al ámbito de las pymes es uno de los pilares que hacen posible la mejora de su productividad.

5. Por último, es preciso considerar que pocas pymes, en términos generales, disponen de recursos suficientes para diseñar su cadena de valor con total independencia. Desde esta perspectiva la cooperación empresarial es un procedimiento muy útil para incrementar sus ventajas competitivas.

¿Quieres aumentar la productividad de tu empresa?

En una reciente sesión con un grupo de alumnos salió a colación el tema de cómo mejorar y aumentar la productividad de la empresa, lo que inevitablemente me llevó a presentarles a un personaje desconocido para ellos (como para la gran mayoría de los estudiantes de economía de Occidente): el Doctor Shigeo Shingo.

Nacido en Japón (1909-1990) y de formación ingeniero industrial, no economista, revolucionó con sus conceptos y sus prácticas la percepción existente hasta ese momento de los procesos de fabricación de tal forma que se puede decir, sin pecar de exageración, que existe un antes y un después de sus enseñanzas.

Las industrias de la construcción naval, automovilística, de maquinaria agropecuaria, electrónica, metalmecánica, química, y un sinfín más, alcanzaron en Japón un nivel de productividad tal que las colocó en situación de liderazgo mundial.

Dos son los principales temas que obsesionaron (profesionalmente) al doctor Shingo a lo largo de su vida:

-El elevado coste y largo tiempo de la preparación de máquinas.

-Los problemas de defectos y falta de calidad.

En febrero de 1913 (o sea, hace ahora más de cien años) Ford W. Harris, a la sazón ingeniero en Westinghouse Electric escribió un artículo titulado “Cómo hacer muchas unidades a la vez”. El artículo presentaba un método para cuantificar la cantidad de unidades más económica a realizar de una vez, lo que posteriormente se ha popularizado bajo la expresión de “cantidad económica de pedido” (EOQ, por sus siglas en inglés).

La EOQ es la cantidad que determina el punto de equilibrio entre los costes de preparación de las máquinas y los costes de mantenimiento de los stocks generados por la serie de producción realizada.

El concepto de EOQ se ha enseñado (y se sigue, lamentablemente, enseñando) durante estos cien años a varias generaciones de estudiantes de economía, gestores, directores de producción, etc.…, como la manera de alcanzar la mejor productividad y amortizar los tiempos y costes empleados en la preparación de máquinas.

Pero, ¿qué sucede si los tiempos de preparación de las máquinas se reducen drásticamente a escasos minutos o segundos? ¿Seguiría teniendo validez el concepto de EOQ? Esta reflexión es la que se planteó el Dr. Shingo cuando en 1969 decidió revolucionar los sistemas de producción de Toyota.

tiempo de preparacion
Evolución de los tiempos de preparación de una prensa

Si el tiempo de preparación de máquina se puede reducir hasta valores insignificantes, la razón para los grandes lotes de producción desaparece. ¿Puede, entonces, reducirse el lote económico de producción a una sola pieza? ¿Puede alcanzarse una producción rentable y de alta productividad fabricando artículos uno a uno?

En palabras del autor: “Además, al reducir la cantidad de trabajo en curso, los lotes pequeños reducen el plazo de fabricación y la variabilidad del proceso, y como consecuencia de todo ello, la productividad aumenta”.

Largos años de trabajo y experiencia dieron como resultado la articulación de un método hoy conocido bajo sus siglas en inglés, S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) ó cambio de útiles en minutos de un solo dígito.

Muchas personas confunden este sistema con el JIT (Just in Time), pero, tal como apunta el propio Dr. Shingo, JIT es un fin en sí mismo, es el objetivo al que debe aspirar todo sistema de dirección industrial de categoría mundial, no es un medio o herramienta. Mientras que SMED es el método o articulación de las técnicas necesarias para alcanzar una producción JIT.

La otra cuestión dominante en el pensamiento del autor es la calidad. A pesar de que se le reconoce mundialmente como el impulsor de Zero Quality Control, ZQC, el mismo cuestionó la capacidad de las herramientas de control estadístico de la calidad para conseguir la Calidad Total, el Cero Defectos.

La existencia de defectos en las actividades productivas crea la necesidad de eliminar estos defectos. Como la totalidad de los defectos no se pueden encontrar a menos que se inspeccionen el cien por cien de las piezas fabricadas, lo que daría lugar a una insoportable cantidad de trabajo y alto coste de personal (y a una bajísima productividad), se desarrollaron las técnicas conocidas como “inspección por muestreo”.

Estas técnicas reducen considerablemente el tamaño de las muestras a analizar, requieren poco esfuerzo, incurren en bajos costes y son altamente fiables. Pero estas técnicas tienen, bajo la exigente mirada del Dr. Shingo, un problema: reducen los defectos, pero no los eliminan.

Fue así como luchó por pasar de un sistema que “descubra los defectos” a un sistema que “elimine los defectos”.

Su trabajo dio como resultado el nacimiento de otros dos conceptos transcendentales para alcanzar niveles de calidad y de productividad hasta entonces desconocidos: las inspecciones en la fuente y los mecanismos poka-yoke.

Las inspecciones en la fuente pueden ser descritas como métodos de inspección que, antes que reaccionar en respuesta a un defecto ya producido, busca descubrir errores en las condiciones que originan tales defectos, para actuar antes de que se produzca el defecto.

“Muchas personas sostienen que es imposible eliminar los defectos en cualquier tarea realizada por seres humanos. Este punto de vista se deriva de no hacer una clara separación entre lo que es un error y lo que es un defecto. Los defectos surgen porque se cometen errores. No son sinónimos, sino que entre ambos conceptos existe una relación causa-efecto.

Se consigue el cero defectos si aplicamos un sistema que permita actuar ante un error antes de que éste se materialice en un defecto”

Por otra parte, el concepto poka-yoke es el corazón de la fabricación con cero defectos. Un poka-yoke es un mecanismo o práctica que garantiza que un error, una vez que se conoce su causa, no volverá a ocurrir nunca. Un mecanismo poka-yoke se caracteriza por tres atributos: ingenio, simplicidad y bajo coste.

Los mecanismos poka-yoke aseguran la calidad en la fuente.

¿Productividad? Busca las respuestas con el Dr. Shingo.

La Función de Compras y sus Objetivos

La empresa para llevar a cabo su actividad realiza compras de diferentes artículos, productos y servicios que van a ser utilizados en diferentes momentos procesos:

  • Materiales para el proceso productivo.
  • Materiales para servicios generales.
  • Medios de producción.
  • Diversos artículos y servicios para el mantenimiento.

Se puede definir la Función de Compras como el conjunto de actividades que realiza la empresa para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios que son necesarios para la realización de su actividad empresarial.

Suele suceder que esta actividad de compras la realizan diferentes departamentos y personas de la empresa, en lugar de ser tratada de una manera global.

De resultas, como cada departamento que interviene suele tener un objetivo distinto, la disparidad de criterios con el que se suele abordar la actividad de las compras es uno de los grandes problemas de gestión en la empresa que, además, impide obtener todo el potencial beneficio que subyace en ella.

Para que la Función de Compras cumpla sus Objetivos, debe dar respuesta a una serie de preguntas. Y para responderlas se deben poner a disposición del Responsable de Compras, las herramientas que se enumeran.

compras

En resumen, los Objetivos que debe perseguir la Función de Compras, podemos concretarlos en los siguientes 7 puntos clave:

1.- Suministros a tiempo: Conseguir los materiales y servicios adecuados con la calidad, en la cantidad y al precio correcto y del proveedor apropiado. Pero si todo ello no se consigue a tiempo, todo lo demás no tiene sentido.

2.- Inventarios al mínimo: El comprador eficaz debe minimizar los inventarios, sin perder las ventajas del precio o la calidad.

3.- Calidad total: Compras trabaja con los proveedores para mejorar la calidad de los materiales que recibe. Así asegura la satisfacción del cliente.

4.- Proveedores competitivos: Continua búsqueda de fuentes de suministro que ofrezcan una ventaja competitiva a nuestros productos.

5.- Estandarización: Localizar productos estándar que cumplan mejor su función, a un coste más bajo que los diseñados a medida.

6.- Comprar a bajo coste: Dando la calidad como innegociable, el precio como total coste de adquisición es el principal criterio de elección.

7.- Relaciones ínter funcionales: El departamento de compras interactúa con el resto de los departamentos de la empresa: reduciendo los plazos internos de ejecución de los procesos.