Aspectos legales a considerar en los servicios en la nube para las Pymes.

Hay varios aspectos legales a tener en consideración en materia de seguridad en cuanto a computación en la nube se refiere:

  • La necesaria y comprometida aplicación de los datos personales. La normativa aplicable: LOPD y Reglamento de la LOPD.
  • La Ley de Servicios de la Sociedad de Información. LSSI.
  • La delicada contratación de servicios en la nube.

Toda empresa necesita proteger la confidencialidad y seguridad de sus propios datos y de su propia información. Para ello es preciso que el prestador de servicios considere los siguientes aspectos legales:

  • Ofrezca información detallada sobre las medidas que vayan a garantizar la seguridad y confidencialidad de la información.
  • Garantice la conservación de los datos, mediante la realización de copias de seguridad periódicas y dotando a su infraestructura de los mayores niveles de seguridad física y lógica.
  • Establezca mecanismos seguros de autenticación para el acceso a la información tanto por parte de las personas autorizadas de la empresa como de los clientes.
  • Estipular el procedimiento de recuperación y migración de los datos a la terminación de la relación entre la empresa y el proveedor.
  • Evidentemente todos estos aspectos técnicos deben de trasladarse a un contrato de servicios entre la empresa y su proveedor que recoja estos aspectos legales mediante las garantías jurídicas necesarias en caso de incumplimiento por parte del proveedor, con la finalidad última de que la empresa no sufra perjuicio alguno.

Es preciso que los datos de carácter personal que sean objeto de tratamiento en la empresa se guarden en un lugar que cuente con las medidas de seguridad exigidas por la normativa española de protección de datos y todos los aspectos legales relacionados. Pero como estos datos se sitúan en un servidor cuya ubicación física desconoce el responsable, hay tres aspectos esenciales que deben ser tenidos en cuenta a la hora de decidir contratar servicios de Cloud Computing:

  • La empresa es el responsable del tratamiento de los datos y del cumplimiento de los aspectos legales de la normativa aplicable.
  • El prestador de servicios de Cloud Computing tendrá la naturaleza de encargado del tratamiento. Trata datos personales por cuenta del responsable.
  • Depende del lugar físico donde se ubique el servidor, puesto que lo que tenemos que lograr es que la normativa aplicable de los aspectos legales relacionados, sea la española y/o europea. Para ello, mientras el servidor contratado se encuentre ubicado en España u otro país comunitario, no hay problema. Pero cuando el servidor no tenga esta nacionalidad, debemos recurrir a cláusulas específicas que concluyan la remisión a la legislación nacional o, al menos, de un estado miembro de la Unión Europea.

¿Cuál es la solución? Que el cliente responsable del tratamiento, cuando contrate servicios de Cloud Computing, se asegure de que el prestador de servicios cumpla con todos los aspectos legales de la normativa española de protección de datos personales, esto es, la LOPD y su reglamento de desarrollo. Por tanto, es preciso blindar los contratos con cláusulas que garanticen la protección de los interesados antes señaladas.

En cualquier caso, dada la pertenencia de España a la Unión Europea, estas adaptaciones deben hacerse dentro del marco de la Directiva comunitaria sobre protección de datos (Directivas 95/46/CE y 2002/58/CE) en la que se recogen todos los aspectos legales de obligado cumplimiento en materia de seguridad de la información.

Teoría de Kotter para el cambio en las pymes.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar? Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995. Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la empresa realmente lo desee. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben estar por el cambio. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Qué hacer:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídales un compromiso emocional
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás. Qué hacer:

• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino? Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio. Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Los Puntos clave:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, el cambio podrá ser mucho más fácil y se podrán mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

ENLACES: Modelo de Kotter

Servicios de Consultoría y Tutorías de procesos y sistemas.

En entornos cada vez más turbulentos los métodos tradicionales de toma de decisiones, fundamentados en la extrapolación de las tendencias del pasado para proyectarlas al futuro, han dejado de ser válidos. Son necesarias otras formas de planificar y de gestionar las empresas y las instituciones, basados en la visión global, la proactividad, la participación, la cooperación y el compromiso.. La consultoría es entonces la herramienta.

Desde este post ponemos a disposición de gestores públicos y privados nuestra experiencia en gestión y consultoría desarrollada a lo largo de años en la dirección de empresas del sector privado y administraciones públicas.

Nuestra oferta de servicios de consultoría en el ámbito de la empresa se orienta al apoyo a la dirección de empresas y a quienes quieran desarrollar un proyecto empresarial a partir de una idea de negocio. Tratamos cada caso de forma personalizada, con servicios “a la carta llave en mano” adaptados a las necesidades de los clientes, utilizando herramientas de trabajo y métodos de formación que permiten alcanzar resultados prácticos en el corto plazo.

La utilización de sistemas de trabajo online permite flexibilidad total y unos costes muy asequibles para todo tipo de empresas.

Proactividad y método ante la incertidumbre

El esquema clásico del ciclo de vida de las empresas (nacimiento, crecimiento, maduración y cambio) ha sido inexacto, debido a que las turbulencias del entorno, cada vez de mayor magnitud y más frecuentes, obligan a las empresas a estar en permanente situación de cambio, tanto en el binomio producto-mercado, como en los factores de tipo productivo, tecnológico, organizativo, laboral, etc

En la medida en la que estas empresas sean capaces de prever los cambios y actuar anticipadamente, en lugar de hacerlo arrastradas por el mercado o por su entorno más general, podrán conseguir ventajas competitivas con las que alcanzar mejores resultados. Para que esto sea posible es necesaria una determinada forma de dirigir estas empresas, de tal modo que la interacción entre las circunstancias del entorno y su cultura empresarial produzca decisiones estratégicas que las lleven a desarrollarse adecuadamente.

Si quiere elaborar un plan estratégico de gestión de la empresa ponemos a su disposición un conjunto de herramientas de consultoría y un programa de tutoría personalizada para el análisis, la formulación de la estrategia y la definición de las acciones concretas para alcanzar los objetivos deseados.

Capacitar para el progreso individual y colectivo

El necesario avance hacia modelos empresariales basados en la innovación y la mejora contínua, requiere el uso de abundantes recursos formativos, pero también es cierto que para que este proceso tenga éxito debe partir del hecho de que empresarios y trabajadores asumen el concepto de la formación como elemento primordial del progreso individual y colectivo. Hacer frente a los retos del entorno con éxito es fundamentalmente una cuestión de conocimiento.

Para las empresas, el progreso tecnológico y la necesidad de adoptar nuevos modelos organizativos, adaptados tanto a la demanda como a la realidad social, son procesos que ineludiblemente se deben afrontar para mantener posiciones competitivas ante un futuro en permanente estado de cambio, y la formación de las personas es el elemento motor.

En este ámbito de la consultoría y formación de los recursos humanos podemos ofrecer una guía completa, dirigida a los gestores de personal, que va desde la detección las necesidades y la evaluación de puestos de trabajo, hasta la elaboración de planes de formación internos y externos.

De la idea al proyecto

Si tiene una idea de negocio y quiere crear una empresa debes estructurar el proyecto sobre una base sólida. Esto requiere reflexión en profundidad, pero también método para estudiar todas las alternativas posibles ante los riesgos y oportunidades que pueden aparecer.

En este proceso de concreción de la idea hasta la elaboración de un plan de empresa, ofrecemos un conjunto de herramientas y acompañamiento personalizado para reducir al mínimo las probabilidades de fracaso, mediante consultoría y tutorías.

Mediante sesiones de trabajo individualizadas evaluaremos la idea, analizaremos riesgos y oportunidades, así como fortalezas y debilidades, guiándote en el proceso de concreción de misma.

El producto final es un plan de empresa en el que se plasman las ideas y se planifican con detalle las acciones que deberán llevarse a cabo desde las primeras etapas de vida de la empresa hasta su consolidación.

ENLACES: Creamos Valor    Inesby    Ciberseguridad

Empieza bien, realiza el Plan de Negocio

¿Por qué una empresa debe tener un Plan de Negocio? El Plan de Negocio es un instrumento de la dirección de la Empresa que cumple diversas funciones:

a.- Establecer los objetivos a conseguir con la actividad desarrollada.

b.- Darle orden a las operaciones de dicha actividad.

c.- Determinar los recursos necesarios para desarrollar la actividad, sean estos materiales o inmateriales.

d.- Organizar a las personas.

e.- Establecer métodos de trabajo.

f.- Fijar la forma en que se medirán los resultados obtenidos.

La siguiente cuestión a resolver al realizar un Plan de Negocio, es la de la estructura que éste debe tener. El Plan de Negocios debe abordar ineludiblemente una serie de aspectos y dar respuesta a una serie de cuestiones predeterminadas.

El siguiente podría ser un ejemplo del guión mínimo de cuestiones que debería abordar un Plan de Negocio:

I.- INTRODUCCIÓN:

Organización y contenido del Plan.

Exposición de Motivos.

II.- EL EMPRENDEDOR Y SU EQUIPO:

Conocimientos.

Experiencia.

Fortalezas y Debilidades.

III.- ANÁLISIS DEL MERCADO Y DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:

Análisis de la Demanda.

Análisis de la Competencia.

Posición de los Proveedores.

Productos competidores, sustitutivos y entrantes

Factores Políticos, Sociales, Económicos y Tecnológicos Externos.

Amenazas y Oportunidades.

IV.- DESARROLLO DE ESTRATEGIAS:

Factores Clave del Éxito del proyecto empresarial.

Objetivos.

Producto.

Clientela.

Precio.

Localización.

Comunicación.

Calidad de Servicio.

Organización y Control.

V.- RECURSOS HUMANOS:

Organigrama y funciones.

Política de Personal: Formación, carreras.

Evolución de la plantilla: Coste

VI.- INVERSIONES:

Importe de la Inversión. Amortización.

Necesidades de Financiación. Fuentes .

Endeudamiento y su Pago

VII.- ESTUDIO ECONÓMICO:

Inflación.

Ingresos de Explotación.

Costes de explotación: Costes Directos, Gastos Generales.

Resultados de las actividades.

Umbral de Rentabilidad.

Análisis de sensibilidad de los resultados.

Balances Previsionales.

Ratios.

VIII.- TESORERÍA:

Estado de Tesorería.

Tasa de Rendimiento de la Inversión.

Evolución de la TRI con la Inflación.

Análisis de Sensibilidad de los Flujos Netos de Caja.

IX.- CONCLUSIONES ó RESUMEN EJECUTIVO.

X.- ANEXOS. (Si fueran necesarios: tablas, hojas de cálculo, fuentes documentales, etc…)

Ahora bien, el diseño del Plan de Negocio y su realización van a depender principalmente de dos aspectos: la complejidad del negocio y el tamaño del mismo. Hay otras variables que también pueden afectar al diseño y realización del Plan de Negocio, pero en menor medida: importancia de la inversión y del endeudamiento, ciclo de vida de la inversión, horizontes empresariales, etc.…

Pocos emprendedores, autónomos o pequeños empresarios saben cómo hacer un Plan de Negocio, por lo que la siguiente cuestión que se plantean es ¿Puedo hacer frente al desembolso que significa la ayuda externa de un consultor?

Estos dos aspectos, saber hacer o hacer frente a un pago, son cruciales a la hora de decidir si se va a realizar o no el Plan de Negocio y la razón por la que muchos emprendedores, autónomos o pequeños empresarios, inician su actividad sin la necesaria planificación.

Además, en este punto, hay factores culturales que juegan en contra de la realización del Plan de Negocio:

1.- La vocación del pequeño empresario como “productor” de bienes y servicios, antes que “empresario”; para ellos lo importante es “hacer”; “planificar” no es “producir”.

2.- La gran mayoría de pequeños empresarios sólo se plantean la necesidad de realizar un Plan de Negocio, bien porque han de presentarlo ante una entidad financiera para la concesión de una línea de crédito o préstamo; bien porque concurren ante alguna entidad pública para solicitar algún tipo de ayuda, concesión, subvención, etc.…

3.- Finalmente, entre muchos autónomos y pequeños empresarios está extendida la creencia de que el Plan de Negocio sólo es para hacerlo en el momento de empezar, algo así como un manual de arranque de la actividad

La mentalidad con que los pequeños empresarios abordan todas estas cuestiones determina que se enfrenten a la tarea de realizar un Plan de Negocio de una manera enfocada y fructífera.