El método Just in Time en la Pyme de servicios.

El Just in Time nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa Toyota a principios de los años 50 y el propósito principal era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone el inventario.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya traducción es “Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este método productivo indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.

Si se considera que el sistema “Just In Time” es un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicación en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, el sistema va mucho más allá de la reducción de stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda.

Sobre la base de esta idea, la producción “Just In Time” es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema “Just In Time” pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios como por ejemplo:

– Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan.
– Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes que pueden desarrollar diferentes tareas.
– Equipos de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las          horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
– Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema “Just In Time” es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Es necesario partir de la base de que el “Just In Time” no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del “Just In Time” que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del “Just In Time” ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. En la aplicación del “Just In Time”, el proceso total de implantación está fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la motivación de estos empleados.

ENLACES: EOI   JIT EN LOS SERVICIOS

¿Quieres aumentar la productividad de tu empresa?

En una reciente sesión con un grupo de alumnos salió a colación el tema de cómo mejorar y aumentar la productividad de la empresa, lo que inevitablemente me llevó a presentarles a un personaje desconocido para ellos (como para la gran mayoría de los estudiantes de economía de Occidente): el Doctor Shigeo Shingo.

Nacido en Japón (1909-1990) y de formación ingeniero industrial, no economista, revolucionó con sus conceptos y sus prácticas la percepción existente hasta ese momento de los procesos de fabricación de tal forma que se puede decir, sin pecar de exageración, que existe un antes y un después de sus enseñanzas.

Las industrias de la construcción naval, automovilística, de maquinaria agropecuaria, electrónica, metalmecánica, química, y un sinfín más, alcanzaron en Japón un nivel de productividad tal que las colocó en situación de liderazgo mundial.

Dos son los principales temas que obsesionaron (profesionalmente) al doctor Shingo a lo largo de su vida:

-El elevado coste y largo tiempo de la preparación de máquinas.

-Los problemas de defectos y falta de calidad.

En febrero de 1913 (o sea, hace ahora más de cien años) Ford W. Harris, a la sazón ingeniero en Westinghouse Electric escribió un artículo titulado “Cómo hacer muchas unidades a la vez”. El artículo presentaba un método para cuantificar la cantidad de unidades más económica a realizar de una vez, lo que posteriormente se ha popularizado bajo la expresión de “cantidad económica de pedido” (EOQ, por sus siglas en inglés).

La EOQ es la cantidad que determina el punto de equilibrio entre los costes de preparación de las máquinas y los costes de mantenimiento de los stocks generados por la serie de producción realizada.

El concepto de EOQ se ha enseñado (y se sigue, lamentablemente, enseñando) durante estos cien años a varias generaciones de estudiantes de economía, gestores, directores de producción, etc.…, como la manera de alcanzar la mejor productividad y amortizar los tiempos y costes empleados en la preparación de máquinas.

Pero, ¿qué sucede si los tiempos de preparación de las máquinas se reducen drásticamente a escasos minutos o segundos? ¿Seguiría teniendo validez el concepto de EOQ? Esta reflexión es la que se planteó el Dr. Shingo cuando en 1969 decidió revolucionar los sistemas de producción de Toyota.

tiempo de preparacion
Evolución de los tiempos de preparación de una prensa

Si el tiempo de preparación de máquina se puede reducir hasta valores insignificantes, la razón para los grandes lotes de producción desaparece. ¿Puede, entonces, reducirse el lote económico de producción a una sola pieza? ¿Puede alcanzarse una producción rentable y de alta productividad fabricando artículos uno a uno?

En palabras del autor: “Además, al reducir la cantidad de trabajo en curso, los lotes pequeños reducen el plazo de fabricación y la variabilidad del proceso, y como consecuencia de todo ello, la productividad aumenta”.

Largos años de trabajo y experiencia dieron como resultado la articulación de un método hoy conocido bajo sus siglas en inglés, S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) ó cambio de útiles en minutos de un solo dígito.

Muchas personas confunden este sistema con el JIT (Just in Time), pero, tal como apunta el propio Dr. Shingo, JIT es un fin en sí mismo, es el objetivo al que debe aspirar todo sistema de dirección industrial de categoría mundial, no es un medio o herramienta. Mientras que SMED es el método o articulación de las técnicas necesarias para alcanzar una producción JIT.

La otra cuestión dominante en el pensamiento del autor es la calidad. A pesar de que se le reconoce mundialmente como el impulsor de Zero Quality Control, ZQC, el mismo cuestionó la capacidad de las herramientas de control estadístico de la calidad para conseguir la Calidad Total, el Cero Defectos.

La existencia de defectos en las actividades productivas crea la necesidad de eliminar estos defectos. Como la totalidad de los defectos no se pueden encontrar a menos que se inspeccionen el cien por cien de las piezas fabricadas, lo que daría lugar a una insoportable cantidad de trabajo y alto coste de personal (y a una bajísima productividad), se desarrollaron las técnicas conocidas como “inspección por muestreo”.

Estas técnicas reducen considerablemente el tamaño de las muestras a analizar, requieren poco esfuerzo, incurren en bajos costes y son altamente fiables. Pero estas técnicas tienen, bajo la exigente mirada del Dr. Shingo, un problema: reducen los defectos, pero no los eliminan.

Fue así como luchó por pasar de un sistema que “descubra los defectos” a un sistema que “elimine los defectos”.

Su trabajo dio como resultado el nacimiento de otros dos conceptos transcendentales para alcanzar niveles de calidad y de productividad hasta entonces desconocidos: las inspecciones en la fuente y los mecanismos poka-yoke.

Las inspecciones en la fuente pueden ser descritas como métodos de inspección que, antes que reaccionar en respuesta a un defecto ya producido, busca descubrir errores en las condiciones que originan tales defectos, para actuar antes de que se produzca el defecto.

“Muchas personas sostienen que es imposible eliminar los defectos en cualquier tarea realizada por seres humanos. Este punto de vista se deriva de no hacer una clara separación entre lo que es un error y lo que es un defecto. Los defectos surgen porque se cometen errores. No son sinónimos, sino que entre ambos conceptos existe una relación causa-efecto.

Se consigue el cero defectos si aplicamos un sistema que permita actuar ante un error antes de que éste se materialice en un defecto”

Por otra parte, el concepto poka-yoke es el corazón de la fabricación con cero defectos. Un poka-yoke es un mecanismo o práctica que garantiza que un error, una vez que se conoce su causa, no volverá a ocurrir nunca. Un mecanismo poka-yoke se caracteriza por tres atributos: ingenio, simplicidad y bajo coste.

Los mecanismos poka-yoke aseguran la calidad en la fuente.

¿Productividad? Busca las respuestas con el Dr. Shingo.

La Función de Compras y sus Objetivos

La empresa para llevar a cabo su actividad realiza compras de diferentes artículos, productos y servicios que van a ser utilizados en diferentes momentos procesos:

  • Materiales para el proceso productivo.
  • Materiales para servicios generales.
  • Medios de producción.
  • Diversos artículos y servicios para el mantenimiento.

Se puede definir la Función de Compras como el conjunto de actividades que realiza la empresa para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios que son necesarios para la realización de su actividad empresarial.

Suele suceder que esta actividad de compras la realizan diferentes departamentos y personas de la empresa, en lugar de ser tratada de una manera global.

De resultas, como cada departamento que interviene suele tener un objetivo distinto, la disparidad de criterios con el que se suele abordar la actividad de las compras es uno de los grandes problemas de gestión en la empresa que, además, impide obtener todo el potencial beneficio que subyace en ella.

Para que la Función de Compras cumpla sus Objetivos, debe dar respuesta a una serie de preguntas. Y para responderlas se deben poner a disposición del Responsable de Compras, las herramientas que se enumeran.

compras

En resumen, los Objetivos que debe perseguir la Función de Compras, podemos concretarlos en los siguientes 7 puntos clave:

1.- Suministros a tiempo: Conseguir los materiales y servicios adecuados con la calidad, en la cantidad y al precio correcto y del proveedor apropiado. Pero si todo ello no se consigue a tiempo, todo lo demás no tiene sentido.

2.- Inventarios al mínimo: El comprador eficaz debe minimizar los inventarios, sin perder las ventajas del precio o la calidad.

3.- Calidad total: Compras trabaja con los proveedores para mejorar la calidad de los materiales que recibe. Así asegura la satisfacción del cliente.

4.- Proveedores competitivos: Continua búsqueda de fuentes de suministro que ofrezcan una ventaja competitiva a nuestros productos.

5.- Estandarización: Localizar productos estándar que cumplan mejor su función, a un coste más bajo que los diseñados a medida.

6.- Comprar a bajo coste: Dando la calidad como innegociable, el precio como total coste de adquisición es el principal criterio de elección.

7.- Relaciones ínter funcionales: El departamento de compras interactúa con el resto de los departamentos de la empresa: reduciendo los plazos internos de ejecución de los procesos.