El método Just in Time en la Pyme de servicios.

El Just in Time nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa Toyota a principios de los años 50 y el propósito principal era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone el inventario.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya traducción es “Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este método productivo indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.

Si se considera que el sistema “Just In Time” es un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicación en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, el sistema va mucho más allá de la reducción de stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda.

Sobre la base de esta idea, la producción “Just In Time” es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema “Just In Time” pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios como por ejemplo:

– Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan.
– Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes que pueden desarrollar diferentes tareas.
– Equipos de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las          horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
– Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema “Just In Time” es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Es necesario partir de la base de que el “Just In Time” no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del “Just In Time” que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del “Just In Time” ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. En la aplicación del “Just In Time”, el proceso total de implantación está fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la motivación de estos empleados.

ENLACES: EOI   JIT EN LOS SERVICIOS

Financiación con proveedores

Una de las fuentes de financiación de mayor importancia de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que las compras realizadas a proveedores no se pagan, por lo general, al contado.

La financiación a través de proveedores constituye una fuente permanente para la empresa, ya que las facturas que se van abonando son sustituidas por otras, generadas por nuevas compras. De este modo, la empresa mantiene un nivel de deuda permanente con sus proveedores, aunque de cuantía variable.

En general, el crédito de proveedores se suele componer de dos variables:

Una financiación espontánea, generada por el mero hecho de comprar, que será mayor o menor según los usos del sector, y sin coste explícito; y una financiación negociada, que surge al ampliar el plazo de pago y que puede con llevar un recargo financiero por parte del proveedor.

La tónica general es que la mayoría de los compradores profesionales de las empresas domina los aspectos financieros consustanciales con la negociación de proveedores. Sin embargo, también he visto cometer errores de bulto por no tener claros algunos conceptos básicos que tiene que ver con la mecánica de cálculo de tasas de interés, descuento, coste de oportunidad, etc.

Lamentablemente, no se puede decir lo mismo cuando el área de compras no es llevada por un profesional de la materia. Entonces, la calidad de la gestión deja mucho que desear.

Es fundamental que el gestor de compras tenga claros los conceptos de:

1.- Coste de financiación de cada proveedor: Cada proveedor tiene su coste, y no se puede decir que exista tal cosa como un coste de financiación de las compras. (Otra cuestión es que podamos tomar todos los costes de financiación de todos los proveedores y sacar su media aritmética ponderada).

2.- Descuentos por pronto pago: Todo comprador debería poder valorar el coste de oportunidad de los descuentos y ofertas-anzuelo que lanzan los proveedores, antes de caer en un espejismo de beneficio rápido.

3.- Coste de Oportunidad: Todo profesional de la compra debe conocer cuál es el coste de oportunidad, para su empresa, de los recursos anclados/liberados por las condiciones de pago de los actos de compra realizados. Su conocimiento afecta a la calidad de las decisiones que tomadas.

4.- Condiciones de pago en el sector: ¿Conocemos cuáles son los usos y costumbres de pago, medios utilizados, plazos, etc., en el sector donde opera nuestra empresa? El profesional debe tratar de mejorarlos permanentemente, sin penalización para la empresa.

5.- Equivalencia de crédito: Es necesario saber calcular la equivalencia de crédito de todas las ofertas recibidas para poder comparar varias ofertas con propuestas no homogéneas de pagos fraccionados.

6.- Homogeneización del plazo de pago: Cuando se comparan ofertas de proveedores diferentes, una de las variables que habrá que incorporar para homogeneizar los costes de compras reales es la referente al período de pago, incorporando el coste de la financiación.

7.- Riesgo Financiero del Proveedor: Se suele tender a menospreciar el riesgo financiero que comporta el trabajar con un determinado proveedor. Pero, ¿qué costes tendría para nuestra empresa la suspensión del aprovisionamiento de un determinado material, si el proveedor se ve incapacitado –por cualquier motivo- para servirlo?

La experiencia me demuestra que el comprador de la empresa suele estar escasamente motivado por el aspecto financiero de la compra, ya que considera esto responsabilidad de la gestión de tesorería, es decir, fuera del ámbito de las compras.

La negociación del plazo de pago suele verse relegada a un segundo plano, por detrás del precio. Muchas veces el comprador acepta un plazo menor de pago para obtener una reducción del precio de compra, que no cubre el incremento del coste de financiación que dicha reducción comporta. De este modo, la gestión particular de las compras mejora aparentemente, pero se perjudican los intereses globales de la empresa.

Desde la perspectiva global de los intereses de la empresa hay que elegir las alternativas de plazo de pago a proveedores más interesantes (para la empresa), en función de su situación de liquidez, y el coste marginal de la financiación utilizada.

Además, la financiación de proveedores suele ser una fuente de crédito más flexible, fácil de negociar y económica que otras fuentes de endeudamiento ajeno (desde luego lo es más que la de entidades de crédito tradicionales), por lo que su adecuada gestión puede suponer para la empresa una mejora notable de la liquidez y de los costes financieros.

Negociación con Proveedores

El arte de negociar es la superación de los intereses contradictorios de las partes mediante una actuación que puede terminar o no en acuerdo.

La materia bruta con la cual trabaja el negociador es la información.

Toda negociación tiene tres fases:

1) La Preparación de la negociación.

2) La Ejecución de las sesiones.

3) El Seguimiento de los acuerdos.

En la fase de preparación el objetivo es la máxima acumulación de información. Esta acumulación está destinada a comprender lo mejor posible la realidad de las fuerzas puestas en juego. El contenido de la información será:

a) Sobre nuestras necesidades.

b) Sobre el producto o servicio de que se trate y sus especificaciones.

c) Sobre la otra parte.

Tras recabar esta información el negociador debe hacer un Inventario de bazas, relacionando los puntos fuertes y débiles de la posición.

El segundo paso es realizar un catálogo de Objetivos a conseguir: Precio, forma de pago, plazo de entrega, garantías, etc.

 A renglón seguido debe trazarse una Estrategia Negociadora para acometer la negociación. La estrategia ha de ser flexible y adaptable, con posibilidades de objetivos alternativos al inicial.

Las necesidades y las posiciones de las partes en la negociación.

Es necesario conocer bien cuáles son nuestras necesidades a la hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos.

Las necesidades son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos ¿Qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo?

Como señalan Fisher y Ury, “discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones”, olvidando que esos objetivos no son más que la plasmación de necesidades y deseos que, posiblemente, podrían ser conseguidos de otras maneras.

¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes?

Para desarrollar una negociación de Ganar/Ganar, es imprescindible poner en juego cuantas más variables mejor. Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variable en función de su coste y de su valor.

Todas las concesiones que se intercambian en una negociación tienen costes y valores que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.

Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de hacer una concesión, mientras que el valor es la valoración que hace quien se beneficia de la concesión recibida.

Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza. Un buen análisis de las variables en juego en cada negociación nos permitirá identificar aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan más valor para el otro.

No todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de ellas sólo quieren dar cumplimiento a deseos. Es por ello que, en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identificar nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos. Las necesidades tendrán un valor mucho más elevado para nosotros.

Al realizar este tipo de análisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las necesidades y recursos de la otra parte tienen consideración, en muchas ocasiones, de ser sólo unas conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Será necesario modificarlas en la medida que vaya descubriendo sus errores de apreciación durante el proceso de negociación.

Matriz de satisfacción
Matriz de Satisfacción Comprador/Vendedor

En la matriz llamada de “SATISFACCION COMPRADOR/ VENDEDOR” se resume la acción que debe perseguir toda negociación: La consecución de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Si la negociación termina con acuerdo en alguna de las zonas C o B, será un acuerdo altamente inestable con poco horizonte de futuro. Una de las dos partes lo romperá.

 Si el acuerdo se produce en la zona D, el acuerdo puede ser estable, aunque aparecerán tensiones, con ambas partes intentando mejorar.

Finalmente si el acuerdo se produce en la zona A, tiene todas las posibilidades de ser un acuerdo fructífero, duradero y estable.

Ahora bien, lo normal es que en la situación de partida el comprador trata de que el acuerdo se produzca precisamente en la zona B, mientras que el vendedor intenta que se produzca en la zona C.

negociacion con proveedores
área de posible acuerdo

La posibilidad de que desde posiciones dispares se llegue a un acuerdo va a depender de que la capacidad de cesión de las partes origine lo que se llama “zona de común acuerdo”. Si a pesar de que las partes cedan de sus posiciones iniciales, la “zona de común acuerdo” no se genera, el acuerdo no tendrá lugar.

negociacion con proveedores
acuerdo imposible

La Función de Compras y sus Objetivos

La empresa para llevar a cabo su actividad realiza compras de diferentes artículos, productos y servicios que van a ser utilizados en diferentes momentos procesos:

  • Materiales para el proceso productivo.
  • Materiales para servicios generales.
  • Medios de producción.
  • Diversos artículos y servicios para el mantenimiento.

Se puede definir la Función de Compras como el conjunto de actividades que realiza la empresa para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios que son necesarios para la realización de su actividad empresarial.

Suele suceder que esta actividad de compras la realizan diferentes departamentos y personas de la empresa, en lugar de ser tratada de una manera global.

De resultas, como cada departamento que interviene suele tener un objetivo distinto, la disparidad de criterios con el que se suele abordar la actividad de las compras es uno de los grandes problemas de gestión en la empresa que, además, impide obtener todo el potencial beneficio que subyace en ella.

Para que la Función de Compras cumpla sus Objetivos, debe dar respuesta a una serie de preguntas. Y para responderlas se deben poner a disposición del Responsable de Compras, las herramientas que se enumeran.

compras

En resumen, los Objetivos que debe perseguir la Función de Compras, podemos concretarlos en los siguientes 7 puntos clave:

1.- Suministros a tiempo: Conseguir los materiales y servicios adecuados con la calidad, en la cantidad y al precio correcto y del proveedor apropiado. Pero si todo ello no se consigue a tiempo, todo lo demás no tiene sentido.

2.- Inventarios al mínimo: El comprador eficaz debe minimizar los inventarios, sin perder las ventajas del precio o la calidad.

3.- Calidad total: Compras trabaja con los proveedores para mejorar la calidad de los materiales que recibe. Así asegura la satisfacción del cliente.

4.- Proveedores competitivos: Continua búsqueda de fuentes de suministro que ofrezcan una ventaja competitiva a nuestros productos.

5.- Estandarización: Localizar productos estándar que cumplan mejor su función, a un coste más bajo que los diseñados a medida.

6.- Comprar a bajo coste: Dando la calidad como innegociable, el precio como total coste de adquisición es el principal criterio de elección.

7.- Relaciones ínter funcionales: El departamento de compras interactúa con el resto de los departamentos de la empresa: reduciendo los plazos internos de ejecución de los procesos.