Negociación con Proveedores

El arte de negociar es la superación de los intereses contradictorios de las partes mediante una actuación que puede terminar o no en acuerdo.

La materia bruta con la cual trabaja el negociador es la información.

Toda negociación tiene tres fases:

1) La Preparación de la negociación.

2) La Ejecución de las sesiones.

3) El Seguimiento de los acuerdos.

En la fase de preparación el objetivo es la máxima acumulación de información. Esta acumulación está destinada a comprender lo mejor posible la realidad de las fuerzas puestas en juego. El contenido de la información será:

a) Sobre nuestras necesidades.

b) Sobre el producto o servicio de que se trate y sus especificaciones.

c) Sobre la otra parte.

Tras recabar esta información el negociador debe hacer un Inventario de bazas, relacionando los puntos fuertes y débiles de la posición.

El segundo paso es realizar un catálogo de Objetivos a conseguir: Precio, forma de pago, plazo de entrega, garantías, etc.

 A renglón seguido debe trazarse una Estrategia Negociadora para acometer la negociación. La estrategia ha de ser flexible y adaptable, con posibilidades de objetivos alternativos al inicial.

Las necesidades y las posiciones de las partes en la negociación.

Es necesario conocer bien cuáles son nuestras necesidades a la hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos.

Las necesidades son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos ¿Qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo?

Como señalan Fisher y Ury, “discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones”, olvidando que esos objetivos no son más que la plasmación de necesidades y deseos que, posiblemente, podrían ser conseguidos de otras maneras.

¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes?

Para desarrollar una negociación de Ganar/Ganar, es imprescindible poner en juego cuantas más variables mejor. Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variable en función de su coste y de su valor.

Todas las concesiones que se intercambian en una negociación tienen costes y valores que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.

Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de hacer una concesión, mientras que el valor es la valoración que hace quien se beneficia de la concesión recibida.

Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza. Un buen análisis de las variables en juego en cada negociación nos permitirá identificar aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan más valor para el otro.

No todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de ellas sólo quieren dar cumplimiento a deseos. Es por ello que, en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identificar nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos. Las necesidades tendrán un valor mucho más elevado para nosotros.

Al realizar este tipo de análisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las necesidades y recursos de la otra parte tienen consideración, en muchas ocasiones, de ser sólo unas conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Será necesario modificarlas en la medida que vaya descubriendo sus errores de apreciación durante el proceso de negociación.

Matriz de satisfacción
Matriz de Satisfacción Comprador/Vendedor

En la matriz llamada de “SATISFACCION COMPRADOR/ VENDEDOR” se resume la acción que debe perseguir toda negociación: La consecución de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Si la negociación termina con acuerdo en alguna de las zonas C o B, será un acuerdo altamente inestable con poco horizonte de futuro. Una de las dos partes lo romperá.

 Si el acuerdo se produce en la zona D, el acuerdo puede ser estable, aunque aparecerán tensiones, con ambas partes intentando mejorar.

Finalmente si el acuerdo se produce en la zona A, tiene todas las posibilidades de ser un acuerdo fructífero, duradero y estable.

Ahora bien, lo normal es que en la situación de partida el comprador trata de que el acuerdo se produzca precisamente en la zona B, mientras que el vendedor intenta que se produzca en la zona C.

negociacion con proveedores
área de posible acuerdo

La posibilidad de que desde posiciones dispares se llegue a un acuerdo va a depender de que la capacidad de cesión de las partes origine lo que se llama “zona de común acuerdo”. Si a pesar de que las partes cedan de sus posiciones iniciales, la “zona de común acuerdo” no se genera, el acuerdo no tendrá lugar.

negociacion con proveedores
acuerdo imposible

Análisis del Punto Muerto de la Empresa

El estudio del Punto Muerto, o Punto de Equilibrio de la Empresa se basa en el efecto de Apalancamiento Operativo que producen los costes fijos sobre la rentabilidad de la empresa, a medida que ésta va aumentando su volumen de ventas.

El uso de esta herramienta de análisis está muy extendido en la empresa, desde las más grandes hasta las más pequeñas, dada su relativa facilidad de cálculo; pero lo que he observado durante muchos años, y en muy diversas situaciones, es un sistemático error de concepto en su aplicación: su utilización como predictor de futuros beneficios.

Como todos sabemos, en el largo plazo todos los costes son variables. Sin embargo, el análisis del Punto Muerto, parte de la clasificación de algunos costes como fijos. Esto nos está diciendo claramente que esta herramienta es una herramienta de gestión para el análisis a corto plazo, por lo que no se puede utilizar para hacer proyecciones a largo plazo.

Otra cuestión es utilizar el análisis para la toma de decisiones hoy, que afectarán y conformarán el futuro de la empresa, y decidir si ese es el futuro deseado o no.

Simultáneamente, aunque esto no se pueda llamar error, he observado que la mayoría de las empresas se conforman con utilizar este análisis como el cálculo simplista de la cifra del Punto de Equilibrio -es decir, aquella cifra de facturación para la cual los beneficios son nulos-, sin extraer de él todas las posibilidades, consecuencias y enseñanzas que es posible deducir.

Por ejemplo, un Punto Muerto bajo indica una fácil cobertura de los costes y gran flexibilidad para soportar reducciones del nivel de la actividad sin que la empresa entre en pérdidas. Así, toma un especial interés la relación existente entre el Punto Muerto, (PM) y el Margen de Contribución, (MC%), (donde CF = Costes Fijos):

PM = CF / MC%

De esta expresión se deduce que toda variación en un sentido del Punto Muerto ha de ser compensada con una variación en sentido inverso del MC%.

Pero no sólo eso, también podemos extraer lo siguiente:

1.- Si el Punto Muerto es grande y el MC% es pequeño, variaciones pequeñas en valor absoluto del MC%, tendrán como consecuencia grandes variaciones, en valor absoluto, del Punto Muerto.

2.- Si el Punto Muerto es pequeño y MC% es grande, variaciones pequeñas en el Punto Muerto tendrán como consecuencia grandes variaciones en el MC%.

Conseguir un Punto Muerto bajo es un objetivo deseable por la empresa, ya que significa que ésta puede afrontar los costes fijos con un nivel de producción o ventas pequeño, o con una reducida utilización de su capacidad productiva.

¿Cuáles son los factores determinantes del Punto Muerto? Claramente, los que intervienen en su cálculo:

 Los Costes Fijos.

 Los Costes Variables.

 El Precio.

 La composición de la gama de productos vendidos.

Toda variación de los costes fijos supone una variación en el mismo sentido y de la misma magnitud, absoluta o relativa, del Punto Muerto.

Al disminuir (aumentar) los costes variables, disminuyen (aumentan) los costes totales con lo que, a igualdad de ingresos, se incrementan (disminuyen) los beneficios.

La variación de la gama de productos afecta al beneficio global (excepto en el caso de que los diversos productos tengan todos el mismo M%), y al punto de equilibrio global de la empresa.

El conocimiento de los márgenes de contribución de los diferentes productos ayuda a la adopción de decisiones empresariales, como:

a.- Qué productos incentivar y cuáles desincentivar.

b.- Si una línea de productos debe ser eliminada o no.

c.- Acciones comerciales para incentivar el aumento del volumen de ventas.

d.- Dumping (precios inferiores al coste total): Por encima del punto de equilibrio cualquier venta a precio superior a los costes variables incrementa el beneficio.

Para terminar, vuelvo al principio del artículo, si no se quiere caer en un error en la utilización del análisis del Punto Muerto, hay que partir del reconocimiento de que éste tiene unas limitaciones de uso, que vienen dadas por el hecho de que la herramienta acepta unas premisas simplificadoras, que no se dan en la vida real de las empresas, a saber:

a.- Utiliza datos del pasado para predecir el futuro.

b.- No contempla la existencia de economías de escala.

c.- Considera los gastos variables como proporcionales al nivel de actividad.

d.- Existen unos costes fijos sea cual sea el nivel de actividad.

¿Son todavía bonitas las pequeñas empresas?

Hay, una vez más, una exigencia creciente de acciones de ayuda a las pequeñas empresas (SMEs) a causa de la creencia extendida de que ellas generan la mayoría de los puestos de trabajo.

La International Labour Organization (ILO) y la Agencia alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) han editado el nuevo estudio: “¿Es todavía bonito lo pequeño?”, recopilando las más recientes evidencias empíricas sobre los efectos en la creación de trabajo de las pequeñas empresas en los países en desarrollo.

La clave resultante es que lo pequeño todavía es bonito porque el segmento de las pequeñas y medianas empresas crea la mayoría de los nuevos puestos de trabajo comparadas con las grandes empresas.

Basada en la revisión de casi 50 recientes y rigurosos estudios empíricos sobre la creación de puestos de trabajo por las pequeñas y medianas empresas, la nueva publicación concluye que el papel desempeñado por las pequeñas empresas en la creación de puestos de trabajo es considerable.

Ellas crean dos terceras partes de todos los puestos de trabajo en los países en vías de desarrollo. En los países pequeños, esta participación es incluso superior, alcanzando el 80%.

Aún más importante que el hecho de crear la mayoría de los empleos en las economías emergentes y de bajos ingresos, las pequeñas y medianas empresas, en particular las más pequeñas y jóvenes, representan una contribución fundamental a la creación neta de empleos.

El crecimiento del empleo no sólo proviene de las empresas ya existentes, sino también de las recién creadas, en particular de las que experimentan un rápido crecimiento durante los primeros años de actividad.

Estas nuevas pequeñas y medianas empresas constituyen un porcentaje relativamente pequeño respecto del total número de empresas existentes, pero se estima que representan una proporción considerable del total de la creación de empleo.

No obstante, estamos lejos de comprender por completo la manera de operar de las pequeñas y medianas empresas en las economías en desarrollo y de bajos ingresos. No existen datos de algunas áreas clave, como las micro-empresas y las empresas de la economía informal, así como sobre la calidad de los empleos creados en las PYME.

Es evidente que una buena política empresarial debería facilitar el crecimiento de todas las empresas – grandes, medianas y pequeñas –, pero es importante tener presente que las pequeñas y medianas empresas afrontan desafíos específicos: dificultades de acceso al financiamiento y una desventaja de costo para expandirse en relación a las grandes empresas.

Son necesarias medidas específicas para las pequeñas empresas, no porque sean pequeñas sino porque son un motor esencial de la economía real y el semillero de futuras grandes empresas.

En un contexto comercial en rápida transformación, las pequeñas empresas son y serán actores esenciales para forjar la difícil realidad de los mercados laborales en el mundo.

La Función de Compras y sus Objetivos

La empresa para llevar a cabo su actividad realiza compras de diferentes artículos, productos y servicios que van a ser utilizados en diferentes momentos procesos:

  • Materiales para el proceso productivo.
  • Materiales para servicios generales.
  • Medios de producción.
  • Diversos artículos y servicios para el mantenimiento.

Se puede definir la Función de Compras como el conjunto de actividades que realiza la empresa para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios que son necesarios para la realización de su actividad empresarial.

Suele suceder que esta actividad de compras la realizan diferentes departamentos y personas de la empresa, en lugar de ser tratada de una manera global.

De resultas, como cada departamento que interviene suele tener un objetivo distinto, la disparidad de criterios con el que se suele abordar la actividad de las compras es uno de los grandes problemas de gestión en la empresa que, además, impide obtener todo el potencial beneficio que subyace en ella.

Para que la Función de Compras cumpla sus Objetivos, debe dar respuesta a una serie de preguntas. Y para responderlas se deben poner a disposición del Responsable de Compras, las herramientas que se enumeran.

compras

En resumen, los Objetivos que debe perseguir la Función de Compras, podemos concretarlos en los siguientes 7 puntos clave:

1.- Suministros a tiempo: Conseguir los materiales y servicios adecuados con la calidad, en la cantidad y al precio correcto y del proveedor apropiado. Pero si todo ello no se consigue a tiempo, todo lo demás no tiene sentido.

2.- Inventarios al mínimo: El comprador eficaz debe minimizar los inventarios, sin perder las ventajas del precio o la calidad.

3.- Calidad total: Compras trabaja con los proveedores para mejorar la calidad de los materiales que recibe. Así asegura la satisfacción del cliente.

4.- Proveedores competitivos: Continua búsqueda de fuentes de suministro que ofrezcan una ventaja competitiva a nuestros productos.

5.- Estandarización: Localizar productos estándar que cumplan mejor su función, a un coste más bajo que los diseñados a medida.

6.- Comprar a bajo coste: Dando la calidad como innegociable, el precio como total coste de adquisición es el principal criterio de elección.

7.- Relaciones ínter funcionales: El departamento de compras interactúa con el resto de los departamentos de la empresa: reduciendo los plazos internos de ejecución de los procesos.

4 pasos fundamentales para comenzar en comercio electronico

El comercio electronico en España  está incrementando la cifra de negocio entre un 12% y un 15% anual. Las ventas minoristas llevan 40 meses con signo negativo. Y por si fuera poco, a finales de 2013 había en España más Smartphones que personas.

Por lo tanto, la Pyme española se tiene que tomar en serio de una vez por todas la necesidad de abrir un nuevo canal de ventas en Internet si quiere sobrevivir a esta crisis tan profunda por una parte y por otra, estar a la altura de la demanda del mercado.

Pero para hacer las cosas bien, es necesario tener en cuenta que abrir un nuevo canal requiere una serie de pasos fundamentales:

1. Marca y aspectos legales. Es necesario tener claro los procesos legales necesarios para que la marca, nombre y logotipo, estén bien protegidos contra posibles robos. Tener resuelto adecuadamente todo el papeleo burocrático referente a la Ley de Protección de Datos y la LSSI sobre comercio electronico. La elección de un servicio de logística eficaz y de una plataforma de pago segura que genere confianza en el comprador. Este primer paso es fundamental.

2.  Recursos económicos. Seguidamente, es necesario preparar un presupuesto de gastos e inversiones, tales como desarrollo de la web con tienda on line y las acciones de marketing necesarias. Se debe planificar la necesidad de recursos humanos y recursos tecnológicos imprescindibles para poder operar sin dificultades. Hay que tener presente que una vez que la tienda on line es operativa, todos los recursos planificados deben estar disponibles.

3.  Plataforma web y tienda on line. Para empezar de manera profesional, es necesario contratar un desarrollador y un diseñador web responsable de todos los aspectos que una tienda on line requiere. Lo importante es que este equipo profesional haga las cosas bien, a tiempo y poniendo cuidado en los detalles. La tienda on line es el escaparate del comercio electronico y no  se deben hacer experimentos arriesgados y menos aún, tomar decisiones precipitadas. Un buena web para comercio electronico es esencial, un presupuesto acorde es lo lógico y el desarrollo por parte de profesionales una clave para el éxito. El crecimiento del comercio electronico móvil crece a un ritmo del 130% anual. No estar preparado mediante la plataforma adecuada equivale a una caída estrepitosa de ventas. El pasado año, el 38% de las operaciones de comercio electronico se efectuatron mediante estos dispositivos.

4.  Plan de Marketing. El mejor sitio web que no es visitado no sirve de nada. El siguiente paso es comenzar a lanzar el negocio en Internet y publicitarlo, porque las ventas no llegarán solas. Para tal efecto, es necesario un plan integral que no se enfoque solamente en las redes sociales, sino en los alcances que se pueden tener en otros medios muy poderosos. La necesidad de tener un Plan de Marketing adecuado, pasa por poner el proyecto en manos de un equipo experto en estas disciplinas. La gran ventaja de internet es la gran cantidad de datos que aporta. Por ello, debemos medir todas las visitas y las conversiones realizadas en la red, desde las descargas de formularios hasta las compras online.

Internet es una puerta abierta a nuevos mercados. Es un canal de ventas muy apropiado para los momentos que estamos viviendo. Pero al igual que en el mundo de la venta por mostrador,  la planificación, la inversión y conocer el producto y el mercado al que nos dirigimos es esencial. Cualquier acción mal planificada nos conduce inexorablemente al fracaso.

Angel de la Riva