Objetivo: estimular la Demanda

Por Guy Ryder, Director General de la OIT, artículo publicado originalmente bajo el título “Estimular la demanda es el objetivo. ¿Cómo alcanzarlo?” (Copyright © Organización Internacional del Trabajo2013)

En los últimos meses hemos visto señales prometedoras de recuperación económica. Parece que el crecimiento vuelve a la zona euro. En Estados Unidos, los economistas predicen que 2014 puede ser el mejor año para el crecimiento desde 2005.

Son buenas noticias, pero debemos ir más allá de las cifras de los titulares y analizarlas en detalle.

El desempleo sigue en niveles inaceptablemente altos y se prevé que globalmente aumente desde los actuales 200 millones de desempleados hasta casi 208 millones para 2015. En la mayoría de los países del G20, las condiciones del mercado de trabajo han mejorado ligeramente o no han mejorado en los últimos doce meses.

Muchas de las personas que sí tienen trabajo ocupan empleos de baja calidad, con frecuencia temporales, o trabajan involuntariamente a tiempo parcial. El promedio de los salarios reales ha caído o se ha ralentizado en numerosas economías de países avanzados como Japón, el Reino Unido, Estados Unidos y España.

Todos coincidimos en que globalmente existe un déficit de demanda agregada: la demanda total de bienes y servicios no es suficiente para emplear a los millones de personas que quieren trabajar o para dar a las empresas la confianza suficiente que les permita crecer.

Cada componente de la demanda – gasto en consumo, inversión, gasto público y exportaciones – permanece por debajo de los niveles previos a la crisis.

Es un círculo vicioso que comienza en el consumidor, causando una reacción en cadena en otros ámbitos y regresando al punto de partida: la demanda del consumidor se origina en los hogares pero sus ingresos se han visto afectados por años de estancamiento de los salarios, lo que significa que no tienen los medios para comprar los bienes y servicios que podrían estimular el crecimiento.

Esto, a su vez, afecta al nivel de inversión porque las empresas no invierten a menos que haya demanda. Las políticas de austeridad que han aplicado muchos gobiernos en los últimos años deprimen la demanda pública.

La clave para romper el círculo reside en la creación de más empleos de calidad y, al mismo tiempo, en el incremento de la productividad. Se trata de combinar políticas económicas y laborales.

Donde se disponga de margen, los gobiernos deberían invertir en la construcción de infraestructuras que incrementaran la eficiencia de sus economías a largo plazo y que al mismo tiempo crearan empleos a corto plazo.

Australia, Canadá, Indonesia y Japón han destinado importantes recursos a este tipo de inversiones.

Los gobiernos deberían además incentivar a los bancos para que otorguen préstamos a las pequeñas y medianas empresas. Esto ayudaría a crear un clima nacional favorable a las inversiones y los negocios, lo cual generaría a su vez más empleos de calidad.

Las políticas del mercado laboral con frecuencia son percibidas como un apéndice de las políticas económicas, pero en realidad son decisivas para mejorar la demanda agregada. Estas políticas comprenden el establecimiento de salarios mínimos y de políticas que refuercen los vínculos entre la productividad y los salarios, ya que un incremento de los salarios generaría un aumento de la demanda.

China ha adoptado activamente y con éxito estas políticas que han resultado en incrementos anuales de dos dígitos en sus salarios mínimos durante los últimos 20 años.

El crecimiento aún es limitado y demasiado frágil, y la situación del empleo continúa deteriorándose.

Con una combinación adecuada de políticas económicas y de políticas laborales, podemos romper el círculo vicioso que ha gripado la economía mundial, restablecer el crecimiento económico y crear más y mejores empleos para la gente.

Hasta que no reconozcamos que las políticas que frenan la demanda de las familias trabajadoras, de las pequeñas y medianas empresas y de los gobiernos es una combinación de políticas equivocada, cualquier recuperación económica será efímera.

Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.

Financiación con proveedores

Una de las fuentes de financiación de mayor importancia de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que las compras realizadas a proveedores no se pagan, por lo general, al contado.

La financiación a través de proveedores constituye una fuente permanente para la empresa, ya que las facturas que se van abonando son sustituidas por otras, generadas por nuevas compras. De este modo, la empresa mantiene un nivel de deuda permanente con sus proveedores, aunque de cuantía variable.

En general, el crédito de proveedores se suele componer de dos variables:

Una financiación espontánea, generada por el mero hecho de comprar, que será mayor o menor según los usos del sector, y sin coste explícito; y una financiación negociada, que surge al ampliar el plazo de pago y que puede con llevar un recargo financiero por parte del proveedor.

La tónica general es que la mayoría de los compradores profesionales de las empresas domina los aspectos financieros consustanciales con la negociación de proveedores. Sin embargo, también he visto cometer errores de bulto por no tener claros algunos conceptos básicos que tiene que ver con la mecánica de cálculo de tasas de interés, descuento, coste de oportunidad, etc.

Lamentablemente, no se puede decir lo mismo cuando el área de compras no es llevada por un profesional de la materia. Entonces, la calidad de la gestión deja mucho que desear.

Es fundamental que el gestor de compras tenga claros los conceptos de:

1.- Coste de financiación de cada proveedor: Cada proveedor tiene su coste, y no se puede decir que exista tal cosa como un coste de financiación de las compras. (Otra cuestión es que podamos tomar todos los costes de financiación de todos los proveedores y sacar su media aritmética ponderada).

2.- Descuentos por pronto pago: Todo comprador debería poder valorar el coste de oportunidad de los descuentos y ofertas-anzuelo que lanzan los proveedores, antes de caer en un espejismo de beneficio rápido.

3.- Coste de Oportunidad: Todo profesional de la compra debe conocer cuál es el coste de oportunidad, para su empresa, de los recursos anclados/liberados por las condiciones de pago de los actos de compra realizados. Su conocimiento afecta a la calidad de las decisiones que tomadas.

4.- Condiciones de pago en el sector: ¿Conocemos cuáles son los usos y costumbres de pago, medios utilizados, plazos, etc., en el sector donde opera nuestra empresa? El profesional debe tratar de mejorarlos permanentemente, sin penalización para la empresa.

5.- Equivalencia de crédito: Es necesario saber calcular la equivalencia de crédito de todas las ofertas recibidas para poder comparar varias ofertas con propuestas no homogéneas de pagos fraccionados.

6.- Homogeneización del plazo de pago: Cuando se comparan ofertas de proveedores diferentes, una de las variables que habrá que incorporar para homogeneizar los costes de compras reales es la referente al período de pago, incorporando el coste de la financiación.

7.- Riesgo Financiero del Proveedor: Se suele tender a menospreciar el riesgo financiero que comporta el trabajar con un determinado proveedor. Pero, ¿qué costes tendría para nuestra empresa la suspensión del aprovisionamiento de un determinado material, si el proveedor se ve incapacitado –por cualquier motivo- para servirlo?

La experiencia me demuestra que el comprador de la empresa suele estar escasamente motivado por el aspecto financiero de la compra, ya que considera esto responsabilidad de la gestión de tesorería, es decir, fuera del ámbito de las compras.

La negociación del plazo de pago suele verse relegada a un segundo plano, por detrás del precio. Muchas veces el comprador acepta un plazo menor de pago para obtener una reducción del precio de compra, que no cubre el incremento del coste de financiación que dicha reducción comporta. De este modo, la gestión particular de las compras mejora aparentemente, pero se perjudican los intereses globales de la empresa.

Desde la perspectiva global de los intereses de la empresa hay que elegir las alternativas de plazo de pago a proveedores más interesantes (para la empresa), en función de su situación de liquidez, y el coste marginal de la financiación utilizada.

Además, la financiación de proveedores suele ser una fuente de crédito más flexible, fácil de negociar y económica que otras fuentes de endeudamiento ajeno (desde luego lo es más que la de entidades de crédito tradicionales), por lo que su adecuada gestión puede suponer para la empresa una mejora notable de la liquidez y de los costes financieros.

Cómo realizar una buena promoción de ventas

La promoción de ventas nace con la toma de conciencia en las empresas de que la labor de los departamentos comerciales no sólo es vender sus productos a los clientes, ya que los que se limitan a esto observan cómo sus productos no salen con la misma facilidad que los de la competencia, cuando ésta desarrolla una serie de actividades encaminadas a reforzar su presencia en el mercado, a mantener a la clientela satisfecha y estimular la demanda.

Ahora bien, realizar una campaña de promoción de ventas, no puede ser un acto de voluntad ciega movido por una falta de ventas. Sin embargo, en mi experiencia profesional, lo que he podido constatar, es que las empresas sólo piensan en promocionar las ventas cuando éstas ya han languidecido.

Casi nunca se diseña una campaña de promoción de ventas para anticiparse a los acontecimientos. (Salvo con la excepción de las campañas promocionales de introducción de nuevos productos).

Muy al contrario, el desarrollo de una campaña de promoción de ventas requiere el cumplimiento disciplinado de una serie de pasos, si se quiere tener alguna oportunidad de que la campaña sea efectiva y rentable.

1.- Manifestación de la necesidad de realizar una campaña: Las causas que aconsejan la realización de la campaña.

2.- Definición de Objetivo:

Ofensivos.

Defensivos.

De Canal.

De Mercado.

3.- Definir el público objetivo. (Segmentación exacta, con todas las características posibles de reconocimiento de perfiles y hábitos de consumo).

4.- Presentación al equipo de ventas y resto de colaboradores necesarios.

5.- Programación Temporal.

Otra cuestión a tener en cuenta es que en la Promoción de Ventas no vale cualquier cosa. Hay que sujetarse a unos principios, de lo contrario los objetivos de la promoción no se cumplirán, e incluso se pueden volver contra nuestra empresa, (promociones tramposas, que no cumplen lo que prometen, que no alinean el mensaje promocional con la imagen de la empresa,…).

Seguro que todos nosotros tenemos en mente campañas y marcas prestigiosas que son un verdadero fiasco, y sobre todo, un cantidad de capital invertido, monetario y humano, totalmente desperdiciado, por no tener en cuenta esos principios:

→La campaña debe ser lo más corta posible, la necesaria para alcanzar los objetivos propuestos.

→El planteamiento debe ser claro y sencillo. Las mecánicas complicadas ahuyentan al público.

→La campaña debe estar coordinada con el resto de acciones de comunicación, publicidad y esfuerzo del equipo de ventas.

→La campaña debe estar coordinada a lo largo de toda la cadena logística.

→Debe estar orientada a un segmento de público perfectamente definido.

→El tiempo de ciclo planificación-ejecución debe ser corto, para explotar el factor sorpresa, y reducir la capacidad de reacción de la competencia.

→La campaña debe ser honesta y leal con el consumidor. Las promesas se han de cumplir.

→La oferta debe ser muy atractiva para el consumidor.

→La campaña debe contar con la implicación de todos los actores que intervenga en la misma: propios vendedores, distribuidores, detallistas… (¡atención al personal del establecimiento de venta!)

Por último, las campañas de promoción de ventas deben tener muy en cuenta a quién van dirigidas, ¿al detallista?, ¿al consumidor final?, ¿a nuestra propia fuerza de ventas? ¿a promocionar el punto de venta?… porque cada una de ellas tiene unos planteamientos y connotaciones completamente diferentes.

Quejas y Reclamaciones

En la mayoría de las empresas españolas existe una percepción errónea sobre las quejas y reclamaciones que se realizan por parte de los clientes o consumidores.

Efectivamente, en la mayoría de las empresas, se suelen percibir de alguna de las siguientes maneras:

Una amenaza, (a nuestra seguridad)

Una agresión, (hacia nosotros)

Una duda, (sobre nuestra competencia profesional)

Una incomprensión, (de nuestro esfuerzo)

Una injusticia (comparada con nuestra dedicación)

En realidad, las quejas y reclamaciones deberían percibirse de una forma muy diferente, ya que son:

Una oportunidad para la relación y el conocimiento mutuos.

Una colaboración.

Una posibilidad de aprendizaje.

Un reconocimiento a nuestra capacidad de mejorar.

La manera correcta de entender  las quejas y reclamaciones es como una oportunidad que nos da el cliente para descubrir un error en el servicio y corregirlo.

En muchas empresas se utilizan gran cantidad de recursos, tanto humanos y materiales, como dinerario, para recabar información del mercado (a veces, contratando expertos y consultores externos a precios realmente altos) y conocer la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos y servicios, sobre la utilización que hace de los mismos y otras variables de interés.

Las quejas y reclamaciones son una información de ese mismo tipo, que nos entrega el cliente de forma gratuita y que, por lo tanto, debería ser valorada positivamente.

Una cuestión interesante es si la expresión de una queja o una reclamación es una manifestación de la insatisfacción del cliente. Verdaderamente, la insatisfacción general con los productos y servicios de la empresa puede ser mayor que la que se pudiera determinar a través de un indicador elaborado con base a las quejas y reclamaciones recibidas.

Esto es así porque sólo un pequeño porcentaje de los clientes insatisfechos manifiestan dicha insatisfacción, reclamando o quejándose. ¿Por qué sucede que los clientes no reclamamos todo lo que debiéramos, todo aquello que suponga una insatisfacción? Por dos motivos principales:

1.- Porque pensamos que no vale la pena, porque consideramos que los derechos del cliente no están protegidos y no habrá un resarcimiento adecuado.

2.- No se produce la queja o la reclamación, porque no se sabe cómo hacerlas, o no existe un procedimiento para hacerlas.

Solo un porcentaje muy pequeño de consumidores reclaman ante un producto defectuoso o un servicio mal prestado, de los cuales algunos son atendidos, y otros se quejan y siguen insatisfechos porque han sido mal atendidos o simplemente se les ha rechazado.

Para atender eficazmente las quejas y reclamaciones en una empresa es necesario:

a) Una política específica de atención de quejas y reclamaciones

b) Una estructura adecuada dentro de la empresa.

c) Unos procedimientos bien establecidos para tratar las quejas y reclamaciones.

d) Personal competente, formado y que de soluciones.

Lo mejor es que la estrategia y los procedimientos a seguir queden expresados por escrito, de forma que puedan ser transmitidos a todos los implicados, es decir, no sólo a los trabajadores de la empresa, sino también a los clientes.

La alternativa, no deseada, a esta manera correcta de resolver las quejas y reclamaciones, es abordarlas permanentemente como un contencioso o conflicto entre la empresa y el cliente quejoso.

La estrategia de abordar las quejas y reclamaciones como un conflicto conduce, indefectiblemente, más temprano que tarde, a la pérdida de los clientes no satisfechos o no atendidos correctamente en su reclamación y, por lo tanto, en la caída de las ventas.