El Modelo Canvas para Pymes.

Comúnmente, se piensa que realizar un plan de negocios es solo para proyectos nuevos. Si bien esto es cierto, resulta erróneo sostener que sólo sirven para ello. La realidad es que toda empresa debe realizar un plan de negocios de su organización, al menos, una vez al año. ¿Por qué? Básicamente porque es una buena forma de analizar a la empresa desde todas las perspectivas de un negocio (mercado, estrategia, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.). Y porque implica, también, una forma de hacernos preguntas y de poner a prueba las hipótesis que sostienen al negocio, sin olvidar preguntarse la vigencia del modelo de negocios, que no es más que indagar las siguientes consignas: ¿qué hago? ¿Para quién o a quiénes? ¿Cómo lo voy a hacer?

Hay muchas formas de explicar cómo preparar un modelo de negocio, pero The Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla y práctica.

Como explica Osterwalder en el libro “Generación de modelos de negocio”, la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en 9 módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos 9 módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

Lo que viene a decir The Model Canvas, es que “Hay una propuesta de valor, que es lo que la hace especial en el mercado. Esa propuesta de valor se tiene que llevar a una serie de clientes con los que se tendrá que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, se tiene que hacer a través de unos canales. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro, están las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente hay que hacer y lo que es crítico dentro del modelo de negocio, y los socios clave con los que se va a trabajar. Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos del negocio. Los 9 módulo del Modelo Canvas son:

1. Segmentos de mercado: en este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

2. Propuestas de valor: se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.

3. Canales: explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.

4. Relaciones con clientes: Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

5. Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?

6. Recursos clave: se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos.

7. Actividades clave: se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.

8. Asociaciones clave: se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.

9. Estructura de costes: En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.

El objetivo es lograr un modelo que busque la agilidad y la reducción del tiempo en el desarrollo de iniciativas empresariales, para finalmente generar productos y servicios que cumplan con las necesidades de los clientes y aporten valor.

¿Será el modelo Canvas la metodología definitiva para poder agregar valor a nuestras ideas de negocio con éxito? De momento, la fama que está alcanzando su propuesta nos hace albergar esperanzas sobre su buen funcionamiento en las ideas empresariales. Y es que la sencillez parece ser la clave de su éxito.

El modelo Canvas nos ayuda a crear el esqueleto de nuestro plan de empresa, pero no es suficiente con ésto. El marketing y la estrategia comercial y la planificación financiera merecen un trabajo mucho más exhaustivo de lo que este modelo implica. Por ello el Canvas nos sirve de ayuda para muchas cosas pero el trabajo no termina ahí.

La necesidad de la formación en las Pymes.

Muchas empresas, en particular pymes, tienen una gran incertidumbre sobre cómo afrontar la transformación digital y, sobre todo, sobre cómo implementar nuevos procesos y herramientas, incluida la propia gestión del cambio. Pero no son los únicos interrogantes que se plantean cuando se habla de crecimiento empresarial y formación. Lo que está claro es que son muchos los beneficios que implica realizar inversión en esta área: la formación se traduce en capital humano, aumentando la productividad de los empleados y generando un mayor y mejor rendimiento para la empresa.

Según la primera Encuesta Anual Laboral (EAL), referidos a 2017, que publica el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, la flexibilidad laboral y la formación son claves para el crecimiento del empleo en el sector, donde se han entrevistado a empresas de 5 o más trabajadores en adelante. El73,7% de las empresas ofrecieron formación a sus empleados. Casi la totalidad de las empresas grandes formaron a sus empleados. Más del 80% de las empresas de “actividades profesionales”,”transporte” y “construcción” proporcionan formación a sus empleados. Un 31,7% de las empresas detectaron necesidades de formación en su plantilla en 2017. Se dan grandes diferencias por tamaño: frente al 25,2% de las empresas de entre 5 y 9 trabajadores, el 85,4% de las de más de 499 detectaron estas necesidades. En 2017, el 73,7% de las empresas proporcionaron algún tipo de formación a sus trabajadores. Este porcentaje se incrementa según aumenta el tamaño.

Una Pyme que invierte en la formación de sus trabajadores lo hace con dos objetivos fundamentales: la profundización en una materia de trabajadores ya especializados o bien la actualización de conocimientos.

Un ejemplo del primer caso sería el de una persona encargada del marketing que recibe formación en últimas tendencias online del sector; un ejemplo del segundo sería el administrativo que recibe formación en nuevas tecnologías para introducirse en las herramientas que ofrece Internet.

Aunque en los últimos años ha descendido la inversión en formación in company, el 84% de las empresas encuestadas en un estudio de Adecco considera que la formación es una parte estratégica de su compañía. Y es que los cambios impulsados por el rápido avance de las nuevas tecnologías hacen que la formación sea la clave de la mayoría de las empresas para mantener al día a su plantilla de empleados y, con ella, los procesos internos.

Contenidos más demandados. La necesidad de incrementar los esfuerzos para mantener las ventas ha provocado una demanda creciente de formaciones sobre comercio electrónico, habilidades comerciales o idiomas y comercio internacional y exportación.

También han crecido los interesados en la formación relacionada con la motivación, con el objetivo de aumentar el bienestar de los trabajadores  y, con él, su productividad.

Estos 5 puntos muestran todas las oportunidades de una buena formación para la Pyme:

  • Valor para los trabajadores. Diversos estudios avalan que la formación incrementa la productividad de los trabajadores, aumenta su motivación, genera mayor confianza en la propia organización y suscita un sentimiento de adhesión y pertenencia a la empresa
  • Una inversión de futuro. El crecimiento de las pymes pasa, inexorablemente, por la innovación, la cual implica más conocimiento, lo que genera una mayor necesidad de formación. El conocimiento es un factor de producción que afecta a la competitividad de la empresa y de él depende su capacidad de innovar.
  • Imagen de marca. Un buen plan de formación de los empleados mejora la imagen de marca y el prestigio de la empresa que resulta así más atractiva tanto para sus propios trabajadores como para los externos, y permite atraer y retener el talento que es clave para el éxito empresarial.
  • Calidad del servicio a tus clientes. La formación de los empleados aumenta la calidad de servicios o productos, mejora el trato, la satisfacción y la fidelización del cliente.
  • Nuevas metas empresariales. El ahorro de tiempo que supone una mayor eficacia en la ejecución de tareas y su consecuente beneficio económico, permite a la empresa crecer a mayor velocidad, pudiendo plantear nuevas metas como la ampliación del número de productos y servicios, o la externalización de los mismos.

Hablemos de costes. El coste de la formación en la empresa es bajo y puede estar totalmente subvencionado.  Es posible una deducción directa del importe que se utiliza para formación en las cuotas de la seguridad social.

La Fundación FUNDAE es la encargada de subvencionar los cursos de los trabajadores. Ésta proporciona un crédito a cada empresa en función del número de trabajadores.

Todos los trabajadores que coticen en el Régimen General de la Seguridad Social tienen derecho al acceso a esta formación siempre y cuando la empresa cumpla los requisitos.

Esto pone de manifiesto la necesidad de la formación continua en la empresa o cómo el reciclaje de conocimientos, es más importante en estos momentos que nunca, tanto para los trabajadores como para las empresas a la hora de mejorar su productividad y competitividad.

Formarse para mejorar, para innovar o para impulsar la competitividad de una empresa son las razones que los expertos aducen para aconsejar a las empresas que en tiempos de crisis, el dinero mejor invertido es en la formación de sus empleados.

Los 7 Principios de la Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015.

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) cumpla su función, debe ser implementado de manera sistemática, con participación de todos los integrantes de la organización y un marcado liderazgo por parte de la Dirección. La Norma ISO 9001, estándar por excelencia, en su versión 2015 nos trae 7 principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para el correcto funcionamiento del SGC: los 7 Principios de la Gestión de la Calidad. Deben funcionar como un marco de referencia de nuestra actividad diaria. Son aspectos que parecen muchas veces triviales, obvios, pero que suelen ser difíciles de alcanzar y mantener. Enumeraremos ahora los 7 Principios, y daremos una breve explicación de cada uno.

Principio 1: Enfoque al cliente.

Un SGC busca, por sobre todas las cosas, satisfacer a un cliente. Partiendo de la base del mero cumplimiento de los requisitos, debemos trabajar en una escucha empática, conocer sus necesidades reales y superar sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo

Ningún SGC funciona si no hay una convicción real y un compromiso incondicional por parte de la Dirección y de los responsables de las áreas. Es fundamental que exista un liderazgo que guíe a la organización al cumplimiento de los objetivos, de manera estratégica, haciendo sentir a cada integrante partícipe de los resultados.

Principio 3: Compromiso y competencia de las personas

Todas las personas aportan valor dentro de una empresa. Se debe involucrar a toda la organización en el sistema de gestión, permitiendo la participación de cada integrante en las actividades de mejora. Esto se logra a través de una formación adecuada y sistemática, para obtener la competencia necesaria para cada función. También se deben eliminar las barreras para el crecimiento, como la resistencia al cambio. Si esto está resuelto, tendremos personas comprometidas con el cumplimiento de los objetivos.

Principio 4:  Enfoque basado en los procesos

Todas las actividades de la organización deben ser analizadas como procesos que funcionan bajo un sistema interdependiente y armónico. Conocer cómo funciona cada uno de ellos y cómo interacciona con el resto, nos permite analizar su desempeño y mejorarlo.

«Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo.»

Principio 5: Mejora

Adoptar la mejora continua como filosofía de trabajo es indispensable para que la organización se adapte al mundo dinámico en el cual se encuentra inmersa. No solo el contexto cambia, cambian las necesidades de la organización, siempre buscamos mejorar y crecer: «hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy».

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

Todas las decisiones que toma la organización deben estar libres de subjetividad. Para esto, al analizar una situación debemos contemplar sólo evidencias concretas, pruebas fehacientes que permitan comprender mejor las relaciones causa-efecto que gobiernan el funcionamiento de los procesos. Obviamente, existe un grado de incertidumbre en esto, pero el nivel de objetividad será mucho mayor que si nos basáramos en situaciones hipotéticas que dan lugar a ambigüedades o múltiples interpretaciones.

Principio 7: Gestión de las relaciones

Las partes interesadas influyen de determinada manera en la actividad de la organización, o se ven afectadas por ésta. Se debe dar especial atención a desarrollar la relación con todas las partes lo que resulta en un beneficio general.

Hoy estos siete principios representan los aspectos fundamentales a tenerse en cuenta para la implementación de un SGC efectivo, abarcando todos los aspectos prioritarios. Anteriormente, en la versión ISO 9001:2008 eran ocho los principios. El octavo, que no aparece actualmente, es Enfoque de sistemas para la gestión. Este aspecto ya está contemplado de manera implícita en los otros siete, por lo que se considera redundante y se eliminó.

Just in Time ¿Modelo para Pyme de servicios?

En tiempos recientes se ha experimentado un incremento importante y sostenido del peso de las actividades de prestación de servicios dentro de las economías de los países occidentales. No es de extrañar que los gestores de estas actividades busquen continuamente formas para mejorar su gestión. En los años setenta se experimentó -en varios casos con éxito- con la industrialización de los servicios: los casos de McDonalds y de la reorganización del First National City Bank son ejemplos clásicos usados en las Escuelas de Negocios para ilustrar este movimiento.

El Just in Time nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa Toyota a principios de los años 50 y el propósito principal era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone el inventario.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona «Just In Time», cuya traducción es «Justo A Tiempo». Y precisamente la denominación de este método productivo indica su filosofía de trabajo: «las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente».

Si se considera que el sistema «Just In Time» es un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicación en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, el sistema va mucho más allá de la reducción de stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda.

Sobre la base de esta idea, la producción «Just In Time» es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema «Just In Time» pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios como por ejemplo:

  • Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan.
  • Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes que pueden desarrollar diferentes tareas.
  • Equipos de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
  • Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema «Just In Time» es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente. Como el cliente está presente en muchas de las actividades de la prestación del servicio es interesante también tener en cuenta que el cliente muchas veces percibe el tiempo de manera distinta según la actuación del servidor y las características del proceso. P

Es necesario partir de la base de que el «Just In Time» no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del «Just In Time» que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del «Just In Time» ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. En la aplicación del «Just In Time», el proceso total de implantación está fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la motivación de estos empleados.

Esta filosofía empresarial elimina el despilfarro buscando los problemas o resquicios de los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones  empresariales y aporta las soluciones para que suprimir lo que sobra. Por ejemplo, temas de sobreproducción, operaciones innecesarias, tiempos de espera, averías, desplazamientos de personal o material, etc.

¿Las Pymes tienen claro el proceso de transformación digital?

Durante los últimos años hemos oído hablar mucho sobre la transformación digital, un paso fundamental para todas las empresas que quieran seguir creciendo. Sin embargo, últimamente hay otro concepto relacionado que está adquiriendo un mayor protagonismo. Nos estamos refiriendo a la llamada “madurez digital” de una empresa.

La mayoría de empresas españolas tienen claro el papel que las tecnologías digitales van a desempeñar en su futuro. Es la idea principal que se extrae del Informe Minsait de Madurez Digital 2018, elaborado por la consultoría líder en transformación digital Minsait, una compañía de Indra. Este informe, el mayor análisis de la digitalización realizado hasta la fecha en España, pretende medir el impacto real de la digitalización en la economía, así como la madurez digital.

Hasta un 90% de las compañías aseguran en este estudio que en el medio plazo habrán definido sus programas de digitalización, actualizándose aspectos como la ciberseguridad, las instalaciones informáticas o el tratamiento de datos. Parte de estos procesos de transformación digital son ya una realidad en las grandes corporaciones, pues el 40% de empresas españolas han comenzado su renovación designando puestos y recursos específicos a este fin.

La línea directiva de las grandes organizaciones es la primera en liderar el cambio, pero este también tiene que verse reflejado en la plantilla. El talento digital es primordial a la hora de abordar la transformación digital, ya que el 81% de las empresas asegura no disponer de empleados especializados e intentan subsanar este obstáculo mediante reciclaje interior y búsquedas en el exterior, donde se valoran los candidatos con espíritu emprendedor y cultura colaborativa.

En el informe de Minsait también se han evaluado las características tecnológicas de las empresas para determinar su capacidad de transformación digital. El 66% reconoce como un «gran desafío» la gestión de los antiguos sistemas IT (instalaciones informáticas aisladas de tierra). Según Minsait, quizás se trata del reto «más complejo para extraer el máximo potencial de digitalización», porque solo el 34% de las corporaciones españolas considera sus sistemas suficientemente preparados para integrarse por completo en la transformación digital.

Los datos referentes a ciberseguridad revelan un panorama más avanzado. Dos tercios de estas grandes organizaciones ya cuentan con la figura del Director de Seguridad de la Información y la mitad de las empresas españolas se consideran preparadas para responder ante un ciberataque. En el corto plazo, el 90% de estas entidades espera contar con un departamento de ciberseguridad dotado de un presupuesto específico.

Pese a los datos positivos, aún existe margen de mejora en otros aspectos como la digitalización de las operaciones, según pone de manifiesto el informe de Madurez Digital. El 55% de las compañías españolas declara contar con «altos niveles de visibilidad de sus activos». Sin embargo, únicamente el 32% son capaces de automatizar la gestión de sus infraestructuras.

La mayor debilidad de las corporaciones españolas, su ‘talón de Aquiles’, se encuentra en la innovación y creación de nuevos modelos de negocio, según señala el informe de Minsait. Para esta compañía, las empresas deben consolidar sus propuestas sirviéndose de la recopilación y tratamiento de datos para ofrecer productos personalizados. En la actualidad, únicamente el 21% afirma disponer de este tipo de productos y servicios pero entre los próximos 3 y 5 años las cifras son mucho más prometedoras, ya que el 95% de entidades espera poder optimizar la calidad, el conocimiento y explotación de datos.

Todos los avances conseguidos hasta ahora desembocan finalmente en el cliente digital, sobre los que más de la mitad de las empresas españolas afirma tener un alto conocimiento aunque apenas el 9% cuenta con información en tiempo real. Además de impulsar una visión más completa del mercado, el desafío de las corporaciones es la mejora continua de la experiencia del usuario, para lo que el 41% dedican recursos.

El impacto económico de las tecnologías digitales en los últimos años demuestra que para adaptarse a los nuevos tiempos, las Pymes españolas solo pueden apostar por la transformación digital. Tal y como explican desde el artículo “Conocer la madurez digital de las organizaciones, elemento clave para iniciar su transformación” de Ibermática, el IMD está ligado a dos factores:

  • La capacidad de liderar las iniciativas digitales, un aspecto que sobre todo está ligado a la estrategia y la cultura de la empresa.
  • La capacidad de ejecutar la transformación digital, un factor relacionado con la disposición de la organización y la madurez tecnológica.

Por tanto, la madurez digital no solo está ligada a la tecnología, sino también a las personas y la cultura. Es más, los empleados deben estar al día de las competencias digitales que se engloban dentro de las cinco áreas principales que define el modelo europeo de DIGCOMP. Nos referimos a la información, comunicación, creación de contenidos, seguridad y solución de problemas.

Para que las empresas sigan progresando en la buena dirección, Minsait hace una serie de recomendaciones en su informe de Madurez Digital. Por ejemplo, si quieren continuar siendo competitivas, las compañías españolas deben poner especial énfasis en la reforma de sus sistemas heredados y lograr que las estructuras construidas para responder a la digitalización «se integren y coordinen con la estructura interna de las organizaciones». Explotar todo el potencial del big data y lograr alianzas estratégicas con el resto de competidores son otros retos pendientes de las entidades españolas para alcanzar la transformación digital.

La sugerencia más ambiciosa de este informe insta a las empresas a dar un paso más allá de la digitalización de sus modelos actuales y atreverse a crear, desde cero y cimentados en las nuevas tecnologías, los negocios del futuro.