Entrenadores digitales para directivos de empresas.

El hecho digital está modificando profundamente la sociedad y, por consiguiente, el tejido empresarial a un ritmo trepidante y de una manera integral. Un contexto que obliga a las empresas a repensar todo tipo de procesos.

“La transformación digital es la palabra de moda, pero este cambio no solo afecta a la infraestructura de la empresa. De hecho, el activo más importante son las propias personas”, explicó la presidenta de Inesdi Digital Business School, Joana Sánchez, durante la presentación del estudio Top 25 de las profesiones digitales 2016. Sánchez fue más allá, y afirmó que el grado de verdadera madurez digital de las compañías se mide en base a cómo sus profesionales incorporan esta transformación tecnológica a sí mismos. “Porque si cambia la empresa, pero no lo hacemos ni los empleados ni los directivos, difícilmente podremos avanzar. Por eso, por el momento, en este grado de madurez, los grupos españoles están suspensos”, alegó Sánchez.

Y aunque la digitalización se ha extendido por todos los sectores de la sociedad, en muchas ocasiones se ha echado de menos un análisis exhaustivo que llevase a comprender bien el fenómeno y sus consecuencias a corto y largo plazo.

Uno de los principales errores que se han cometido hasta le fecha es juntar todo el ámbito digital en un punto, y reducir todas las tareas de este macrosector a uno, dos o tres perfiles profesionales. Muchas compañías creen que la digitalización es algo homogéneo, y que un solo perfil puede ocuparse de todas las tareas que entran en esta disciplina. “El mundo digital es enorme, tremendamente amplio, y para cada labor, es necesario un tipo de profesional, porque es imposible conocer todo en este sector”, comentó la directora de contenidos de marketing de Coca-Cola, Sara Gallego. Y en este sentido, muchas veces el principal escollo de las empresas es definir el rol que necesitan y las competencias y responsabilidades de sus directives y empleados.

Guiar a las compañías en el momento de buscar a los profesionales que necesitan es uno de los objetivos de este estudio elaborado por Inesdi, en el que se han analizado 165 ofertas de trabajo de 104 empresas, con un total de 25 profesiones digitales diferentes, detallando la misión de cada una de estas figuras dentro de la organización.

Precisamente, el ya conocido Big Data es uno de los nueve grandes ámbitos digitales en los que se han clasificado las 165 ofertas analizadas en el citado estudio. A esto se le añaden el de la tecnología e innovación de los negocios, el de diseño y desarrollo digital, el de ecommerce, el de contenido digital, el social media, el de estrategia digital y el de marketing digital. “Y este año, además, entra por primera vez el ámbito de los recursos humanos, porque la transformación digital, sin un cambio de cultura y mentalidad en los profesionales no sirve de nada”, enfatizó Ana Sánchez-Blanco, directora académica de Inesdi.

Fuera del sector que aúna la gestión de personas con la digitalización, en esta edición del estudio han aparecido cuatro nuevas profesiones, que al igual que el responsable de reclutamiento digital y el analista de recursos humanos, se estrenan en esta muestra. Uno de ellos es el experto en desarrollos virales, dentro del ámbito de la estrategia digital, cuya misión es la de acercarse al mercado con un punto de vista innovador y así conectar con los usuarios. Otro perfil es el responsable de visualización de datos de negocio, dentro del ámbito del Big Data. Es el encargado de facilitar la visualización de datos a través de una mezcla entre el diseño y el análisis, “para estudiar y saber representar grandes cantidades de datos”, apuntó Sánchez-Blanco.

Las otras dos profesiones que se estrenan son el responsable de conversión y captación programática, que tiene que maximizar el rendimiento y mejorar las campañas de la empresa, y el experto en realidad virtual, “que tiene la misión de acercar la realidad y cotidianidad de cualquier empleado al mundo virtual”, afirmó.

Otro de los perfiles que amenaza con saltar a las grandes organizaciones es el del artista. El fundador de la firma de ropa Pompeii, Jaime Garrastazu, explicó cómo ahora “estamos inmersos en un nuevo ecosistema que es totalmente cambiante. Quien antes se adapte a la situación, ganará ahora, pero tendrá que volver a hacerlo en unos años para volver, ya que esto es imparable y todo volverá a cambiar”. En el caso de su empresa, la figura del artista es la que ha hecho posible sorprender con nuevas técnicas y tácticas de marketing, “ya que tiene una visión de la realidad totalmente diferente y aporta un valor extra”.

Nos encontramos en pleno proceso de despliegue de una tecnología disruptiva que está modificando los negocios, pero también la sociedad. La informática fue crucial para la mecanización de los procesos, y la posterior conexión de los ordenadores entre ellos desembocó en el nacimiento de una capacidad de procesamiento y distribución de la información difícil de asimilar, y, aún hoy, difícil de imaginar. Esta capacidad de conectarse no ha hecho más que multiplicarse de forma exponencial. Lo digital ha multiplicado exponencialmente la habilidad de conectarnos. Inicialmente, sólo tenían acceso a Internet las empresas y las instituciones, ahora lo tiene buena parte de la ciudadanía, y, muy pronto, será habitual y muy extendida la conexión a los objetos cotidianos como un coche, un contenedor de basura, una farola de la calle o una prótesis. Hoy, las familias hablan por Whatsapp, los alumnos tienen acceso a más información que la conocida por su profesor, la música se ha vuelto digital, no hace falta comprar un periódico para estar informado, los pacientes interrogan a los médicos, los mecánicos de coche visten bata blanca, y un montón de detalles de nuestra vida cotidiana que se han visto profundamente alterados.

Pasa exactamente lo mismo con los negocios. El hecho digital está obligando a repensar procesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo de marca, la atención al cliente, la selección de personal, la comunicación interna, la relación con los proveedores, la investigación de mercados, los procesos de internacionalización, la gestión de crisis, los procesos de innovación, la formación de personal y un largo etcétera hasta abastar todos y cada uno de los procesos de cualquier organización, sea cuál sea el área funcional y sea cuál sea el sector.

ENLACE: Inesdi DBS

Industria destina 40 millones de euros en ayudas a pymes y autónomos.

El Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través de Red.es, presenta el “Programa de fomento de la demanda de soluciones de computación en la nube para pequeñas y medianas empresas”, cuyo objetivo es impulsar la adopción de soluciones empresariales con tecnología Cloud Computing para pymes y autónomos.

El programa fomenta la digitalización y mejora la competitividad de la pyme española, garantizando el ahorro de costes, la accesibilidad y la eficiencia energética de los sistemas de información para posicionarse estratégicamente en el mercado. Este programa de ayudas está dotado con un presupuesto total de 40 millones de euros.

¿En qué consisten las ayudas?

La finalidad del Programa es ofrecer a las pymes ayudas para la adopción de soluciones cloud, que podrán elegir de un catálogo estructurado en categorías, que se pondrá a su disposición.

Las ayudas cubrirán un importe de entre 625€ y 15.000€ por beneficiario, correspondiente a un porcentaje, de entre el 50% y el 80%, del presupuesto subvencionable solicitado. La cuantía total máxima de las ayudas que se concedan será de 40.000.000 €.

¿Quiénes pueden beneficiarse de las ayudas?

Pymes y autónomos, con menos de 250 empleados y un volumen de negocio menor de 50M€, domicilio fiscal en España y que hayan iniciado su actividad antes de la publicación de las bases, con domicilio fiscal en España. Las ayudas consisten en la puesta a disposición de servicios de soluciones empresariales, por un periodo de 9 meses.

¿En qué consiste el catálogo y cuándo estará disponible?

El Catálogo estará estructurado en las siguientes 10 categorías:

  • Categoría 1. Puesto de usuario
  • Categoría 2. Gestión económica
  • Categoría 3. Gestión negocio
  • Categoría 4. Relación con clientes
  • Categoría 5. Gestión del punto de venta
  • Categoría 6. Presencia en internet
  • Categoría 7. Comercio electrónico
  • Categoría 8. Infraestructura como servicio
  • Categoría 9. Plataforma de desarrollo como servicio
  • Categoría 10. Centralita virtual

Las empresas proveedoras con sus soluciones cloud que conformarán el catálogo, se van a seleccionar mediante un proceso de homologación público, a través una invitación general. Una vez resuelta la invitación en los próximos meses, se publicarán en la web de Red.es las empresas proveedoras con sus soluciones cloud, para cada categoría del catálogo.

¿Cómo puedo solicitar la ayuda?

En la sede electrónica de red.es, a través del formulario específico, desde el 18 de mayo hasta el 8 de junio.

  • Fase de presentación del formulario de solicitud: se abrirá el día 18 de mayo de 2016 y permanecerá abierto hasta el día 8 de junio de 2016.
  • Fase de presentación de documentación adjunta a la solicitud: se abrirá el día 9 de junio de 2016 y permanecerá abierto hasta el día 30 de junio de 2016.

ENLACES: DETALLE DE LA LICITACION

Principales barreras de la transformacion digital de una organización empresarial.

En las organizaciones empresariales, existe un sólo enemigo: La falta de competencias digitales. Las competencias digitales no son más que las habilidades que necesitan los miembros de la empresa para adaptar las herramientas y procesos necesarios que hagan posible integrar la toma de decisiones en tiempo real.

Si tomamos el modelo de competencias digitales de Roca Salvatella, existen 8 competencias básicas que toda organización empresarial debe dominar para hacer frente a la digitalización:

• Conocimiento digital
• Gestión de la información
• Comunicación digital
• Trabajo en red o distribuido
• Aprendizaje continuo
• Visión estratégica
• Liderazgo en red
• Orientación al cliente

Por supuesto en el centro de todo esto están las personas y la tecnología. Por tanto, el principal freno a la digitalización está seguro en las personas y su falta de competencias digitales profesionales.

Para salvar las barreras de la digitalización es necesario alinear los valores de las personas con los objetivos a largo plazo para desarrollar las competencias digitales profesionales y para que las personas hagan el trabajo que de ellas se espera y trabajar en los procesos internos y externos de digitalización de la organización para favorecer la productividad empresarial.

De nada sirve contar en la empresa con personas totalmente comprometidas con el proyecto, si éstas no tienen las competencias necesarias para realizar su labor. Así mismo, de nada servirá contar con personas al máximo nivel en sus competencias profesionales, si no está comprometido con la organización.

El talento es muy volátil. Si se contrata por competencias profesionales tendremos mercenarios, si se contrata por valores tendremos solo amigos

Si se buscan personas comprometidas con la organización se debe contratar aquellas que compartan los valores del proyecto empresarial y facilitar que desarrollen sus competencias digitales después.

Asi pues, la personas del equipo deben ser contratadas porque tienen los mismos valores que la organización o departamento donde van a desempeñar sus funciones. Y demostrar que tienen las competencias profesionales para el puesto o son capaces de desarrollarlas más adelante.

La clave, por tanto, para garantizar un modelo de digitalización está en integrar los valores de las personas, las competencias digitales necesarias y los procesos. Si alguno de estos tres pilares falla, la transformación digital de la organización se verá en peligro. La falta de integración entre valores, competencias digitales y procesos es la principal amenaza a la digitalización de las organizaciones.

Es necesario pues, contar con las personas que tienen las competencias digitales adecuadas y el potencial para desarrollarlas pero que compartan los valores de la organización y, así, evitar que escapen con su talento.

Además, los procesos juegan un papel fundamental para facilitar la productividad y los resultados en el trabajo realizado. La implantación de ERPs, CRMs, permiten la automatización de un sin fin de tareas y que las personas puedan trabajar sin saturarse en entornos cada vez más digitales.

Comprender qué es lo que motiva a las personas y contar con ellas es clave para transformar el talento en resultados.

ENLACES: TRANSFORMACION DIGITAL   CONSULTORIA EMPRESARIAL

Teoría de Kotter para el cambio en las pymes.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar? Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995. Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la empresa realmente lo desee. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben estar por el cambio. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Qué hacer:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídales un compromiso emocional
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás. Qué hacer:

• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino? Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio. Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Los Puntos clave:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, el cambio podrá ser mucho más fácil y se podrán mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

ENLACES: Modelo de Kotter

Servicios de Consultoría y Tutorías de procesos y sistemas.

En entornos cada vez más turbulentos los métodos tradicionales de toma de decisiones, fundamentados en la extrapolación de las tendencias del pasado para proyectarlas al futuro, han dejado de ser válidos. Son necesarias otras formas de planificar y de gestionar las empresas y las instituciones, basados en la visión global, la proactividad, la participación, la cooperación y el compromiso.. La consultoría es entonces la herramienta.

Desde este post ponemos a disposición de gestores públicos y privados nuestra experiencia en gestión y consultoría desarrollada a lo largo de años en la dirección de empresas del sector privado y administraciones públicas.

Nuestra oferta de servicios de consultoría en el ámbito de la empresa se orienta al apoyo a la dirección de empresas y a quienes quieran desarrollar un proyecto empresarial a partir de una idea de negocio. Tratamos cada caso de forma personalizada, con servicios “a la carta llave en mano” adaptados a las necesidades de los clientes, utilizando herramientas de trabajo y métodos de formación que permiten alcanzar resultados prácticos en el corto plazo.

La utilización de sistemas de trabajo online permite flexibilidad total y unos costes muy asequibles para todo tipo de empresas.

Proactividad y método ante la incertidumbre

El esquema clásico del ciclo de vida de las empresas (nacimiento, crecimiento, maduración y cambio) ha sido inexacto, debido a que las turbulencias del entorno, cada vez de mayor magnitud y más frecuentes, obligan a las empresas a estar en permanente situación de cambio, tanto en el binomio producto-mercado, como en los factores de tipo productivo, tecnológico, organizativo, laboral, etc

En la medida en la que estas empresas sean capaces de prever los cambios y actuar anticipadamente, en lugar de hacerlo arrastradas por el mercado o por su entorno más general, podrán conseguir ventajas competitivas con las que alcanzar mejores resultados. Para que esto sea posible es necesaria una determinada forma de dirigir estas empresas, de tal modo que la interacción entre las circunstancias del entorno y su cultura empresarial produzca decisiones estratégicas que las lleven a desarrollarse adecuadamente.

Si quiere elaborar un plan estratégico de gestión de la empresa ponemos a su disposición un conjunto de herramientas de consultoría y un programa de tutoría personalizada para el análisis, la formulación de la estrategia y la definición de las acciones concretas para alcanzar los objetivos deseados.

Capacitar para el progreso individual y colectivo

El necesario avance hacia modelos empresariales basados en la innovación y la mejora contínua, requiere el uso de abundantes recursos formativos, pero también es cierto que para que este proceso tenga éxito debe partir del hecho de que empresarios y trabajadores asumen el concepto de la formación como elemento primordial del progreso individual y colectivo. Hacer frente a los retos del entorno con éxito es fundamentalmente una cuestión de conocimiento.

Para las empresas, el progreso tecnológico y la necesidad de adoptar nuevos modelos organizativos, adaptados tanto a la demanda como a la realidad social, son procesos que ineludiblemente se deben afrontar para mantener posiciones competitivas ante un futuro en permanente estado de cambio, y la formación de las personas es el elemento motor.

En este ámbito de la consultoría y formación de los recursos humanos podemos ofrecer una guía completa, dirigida a los gestores de personal, que va desde la detección las necesidades y la evaluación de puestos de trabajo, hasta la elaboración de planes de formación internos y externos.

De la idea al proyecto

Si tiene una idea de negocio y quiere crear una empresa debes estructurar el proyecto sobre una base sólida. Esto requiere reflexión en profundidad, pero también método para estudiar todas las alternativas posibles ante los riesgos y oportunidades que pueden aparecer.

En este proceso de concreción de la idea hasta la elaboración de un plan de empresa, ofrecemos un conjunto de herramientas y acompañamiento personalizado para reducir al mínimo las probabilidades de fracaso, mediante consultoría y tutorías.

Mediante sesiones de trabajo individualizadas evaluaremos la idea, analizaremos riesgos y oportunidades, así como fortalezas y debilidades, guiándote en el proceso de concreción de misma.

El producto final es un plan de empresa en el que se plasman las ideas y se planifican con detalle las acciones que deberán llevarse a cabo desde las primeras etapas de vida de la empresa hasta su consolidación.

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