Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.

¿Son todavía bonitas las pequeñas empresas?

Hay, una vez más, una exigencia creciente de acciones de ayuda a las pequeñas empresas (SMEs) a causa de la creencia extendida de que ellas generan la mayoría de los puestos de trabajo.

La International Labour Organization (ILO) y la Agencia alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) han editado el nuevo estudio: «¿Es todavía bonito lo pequeño?», recopilando las más recientes evidencias empíricas sobre los efectos en la creación de trabajo de las pequeñas empresas en los países en desarrollo.

La clave resultante es que lo pequeño todavía es bonito porque el segmento de las pequeñas y medianas empresas crea la mayoría de los nuevos puestos de trabajo comparadas con las grandes empresas.

Basada en la revisión de casi 50 recientes y rigurosos estudios empíricos sobre la creación de puestos de trabajo por las pequeñas y medianas empresas, la nueva publicación concluye que el papel desempeñado por las pequeñas empresas en la creación de puestos de trabajo es considerable.

Ellas crean dos terceras partes de todos los puestos de trabajo en los países en vías de desarrollo. En los países pequeños, esta participación es incluso superior, alcanzando el 80%.

Aún más importante que el hecho de crear la mayoría de los empleos en las economías emergentes y de bajos ingresos, las pequeñas y medianas empresas, en particular las más pequeñas y jóvenes, representan una contribución fundamental a la creación neta de empleos.

El crecimiento del empleo no sólo proviene de las empresas ya existentes, sino también de las recién creadas, en particular de las que experimentan un rápido crecimiento durante los primeros años de actividad.

Estas nuevas pequeñas y medianas empresas constituyen un porcentaje relativamente pequeño respecto del total número de empresas existentes, pero se estima que representan una proporción considerable del total de la creación de empleo.

No obstante, estamos lejos de comprender por completo la manera de operar de las pequeñas y medianas empresas en las economías en desarrollo y de bajos ingresos. No existen datos de algunas áreas clave, como las micro-empresas y las empresas de la economía informal, así como sobre la calidad de los empleos creados en las PYME.

Es evidente que una buena política empresarial debería facilitar el crecimiento de todas las empresas – grandes, medianas y pequeñas –, pero es importante tener presente que las pequeñas y medianas empresas afrontan desafíos específicos: dificultades de acceso al financiamiento y una desventaja de costo para expandirse en relación a las grandes empresas.

Son necesarias medidas específicas para las pequeñas empresas, no porque sean pequeñas sino porque son un motor esencial de la economía real y el semillero de futuras grandes empresas.

En un contexto comercial en rápida transformación, las pequeñas empresas son y serán actores esenciales para forjar la difícil realidad de los mercados laborales en el mundo.

Objetivo: jornada laboral de 21 horas

Hace ahora cuatro años, por Febrero de 2010, New Economics Foundation, NEF, publicó el estudio «21 horas», un ensayo sobre la reducción de la jornada laboral.

En NEF se definen a sí mismos como «un centro de investigación-acción independiente que busca el bienestar económico real: ponemos por delante a las personas y al planeta». Y así aparece en su lema, «NEF, una economía como si la gente y el planeta nos importaran».

Las sociedades industriales han subordinado la actividad humana a las necesidades consumistas, se sustentan en una economía caracterizada por una precariedad laboral y un paro estructural cada vez más importante, donde la ausencia de un trabajo remunerado desemboca en un proceso de frustración personal y exclusión social.

Por si fuera poco, estas sociedades del crecimiento ilimitado explotan la Tierra por encima de su capacidad de regeneración y asimilación.

Ante esta profunda crisis socio-económica y ecológica es necesario revisar nuestra forma de entender el trabajo y las actividades humanas: existen otros fines distintos del crecimiento y el ser humano tiene otros medios de expresarse además de la producción o el consumo.

Las actividades domésticas, voluntarias, artísticas, asociativas, etc., a pesar de no ser siempre reconocidas, son fuentes de riqueza.

En segundo lugar, hay que revisar las políticas de la renta para apostar decididamente por la justicia social y por la liberación de las nuevas fuerzas productivas.

Para ello, es importante avanzar hacia una nueva redistribución del tiempo y, en este camino, apostar de forma decidida por la reducción de la jornada laboral.

Ninguna de estas tres propuestas es suficiente por sí sola, pero cada una representa un paso hacia una transformación socio-ecológica de la economía donde el buen vivir cuente más que el poder adquisitivo.

En este marco, la refrescante propuesta de la New Economics Foundation, es un ejercicio imprescindible para salir del pensamiento único.

Plantear una jornada laboral semanal de 21 horas es tomar a contrapié las propuestas de reformas laborales y de jubilación que nos empujan a trabajar y consumir cada vez más, como si el paro, la desigualdad o el agotamiento de los recursos naturales no estuvieran relacionados.

Muchos de nosotros consumimos más allá de nuestras  posibilidades económicas y más allá  de los límites de los recursos naturales, aunque de formas que no mejoran en absoluto nuestro bienestar – entre tanto otros sufren la pobreza y el hambre.

Las desigualdades cada vez mayores, una economía global que está fracasando, unos recursos naturales que se están viendo mermados de forma crítica, junto a la aceleración del cambio climático representan graves amenazas para el futuro de la civilización.

Una jornada laboral «normal» de 21 horas semanales podría ayudar a abordar una serie de problemas urgentes e interrelacionados: exceso de trabajo, desempleo, consumo excesivo, altas emisiones de carbono, bajo bienestar, desigualdades consolidadas, así como la falta de tiempo para vivir de una forma sostenible, preocuparse por los demás, y simplemente disfrutar de la vida.

Una jornada laboral de 21 horas semanales se aproxima a la media de lo que la gente en edad de trabajar en Gran Bretaña pasa en el trabajo remunerado, y es un poco más de lo que de media se pasa en el trabajo no remunerado.

Los experimentos llevados a cabo con un número menor de horas de trabajo parecen indicar que, con unas condiciones estables y un salario favorable, esta nueva norma de 21 horas no sólo tendría éxito entre la gente, sino que además podría resultar coherente con la dinámica de una economía sin emisiones de carbono.

No hay nada preestablecido en cuanto a lo que en la actualidad se considera una jornada laboral «normal». El tiempo, así como el trabajo, se han convertido en una mercancía, un legado reciente del capitalismo industrial.

El reto al que nos enfrentamos es el de romper el poder del viejo reloj industrial sin añadir nuevas presiones, y liberar tiempo para vivir vidas sostenibles.

Para hacer frente al reto, debemos cambiar nuestra forma de valorar el trabajo remunerado y el no remunerado. Por ejemplo, si el tiempo medio dedicado al trabajo doméstico no remunerado y al cuidado de la infancia fuera valorado en términos de salario mínimo, valdría el equivalente al 21 % del producto interior bruto.

Una jornada laboral semanal mucho más corta cambiaría el ritmo de nuestras vidas, reformaría nuestros hábitos y convencionalismos, y alteraría de forma considerable las culturas.