Sistemas electrónicos de gestión de almacén. (SGA)

Todos los esfuerzos que se hacen en logística para establecer una reducción drástica de los niveles de stock, deben complementarse con una adecuada organización y gestiòn de almacèn, como punto de partida para una adecuada política de distribución.

Los avances tecnológicos actuales en el campo del Mantenimiento, así como, la aplicación de la Robótica, y de los Sistemas de Información, EAN, RFDI, GPS, GPRS, y WSM entre otros, han creado un campo de acción eficiente y eficaz para hacer que los almacenes constituyan una de las áreas más productivas dentro de la Cadena Logística de una empresa.

Si tenemos en cuenta que dentro de los costes logísticos de una empresa, el almacenaje y manipulación de los productos representa casi un 30% aproximadamente., es fácil comprender como la figura del Jefe de Almacén, pasa de ser un simple custodio de los productos, a proyectarse a la de un gestor de almacén, capaz de conseguir la máxima eficiencia y eficacia tanto de los recursos humanos como de infraestructura y tecnológicos que tiene a disposición, realizando una gestión de almacén óptima.

Si consideramos los tres parámetros en los cuales se fundamenta la logística del servicio:

• Grado de disponibilidad.

• Plazo de entrega.

• Fiabilidad.

Podríamos decir que mientras la disponibilidad es responsabilidad de producción, la rapidez y la fiabilidad de las entregas dependen de una correcta gestiòn de almacèn.

El problema logístico de la gestiòn de almacèn se plantea principalmente en conseguir una gestión correcta de:

• Los recursos empleados.

• Evitar retrasos y colas de espera.

• Minimizar el Lead-Time del proceso.

• Rapidez en el servicio.

• Reducir los costos operacionales.

• Garantizar máxima fiabilidad.

¿Qué es un Sistema de gestión de almacén?

• Sistema informatizado que asiste a la gestión y operación del almacén.

• Gestiona la carga y descarga de mercancías.

• Coordina la extracción y alimentación de las líneas de fabricación.

• Gestiona la ubicación y desubicación de productos.

• Adapta las operaciones ante incidencias.

• Automatiza el intercambio de información con sistemas externos.

• Presenta información actual e histórica.

• Dispone la información para análisis estadísticos.

Ventajas que aporta el Sistema de gestión de almacén.

• Control y gestión del Stock

• Conocimiento exacto en tiempo real.

• Gestión óptima (espacio, caducidades, cuarentenas, etc).

• Asegura rotaciones.

• Trazabilidad de lotes.

• Reducción del trabajo administrativo.

• Evita errores de carga y manejo de productos.

• Optimiza el trabajo de los operarios.

Una completa gestión de almacén y stock incluye gestión de compras, pedidos, mermas de artículos, escandallos, tallas y colores, control de ofertas por consumo, ofertas por periodos, agrupación de artículos para venta por lotes.

Si la Pyme se plantea algunas de estas cuestiones respecto a su almacén, debe saber que un Sistema de gestión de almacén (SGA) puede ayudarle no solamente a resolverlas sino a manejar de una manera simple y efectiva su almacén, mejorando su operativa y optimizando múltiples variables que redundarán en una reducción efectiva de sus costes.

ENLACES:  GESTION DE ALMACEN   GESTION PARA TPV 

 

¿Quieres aumentar la productividad de tu empresa?

En una reciente sesión con un grupo de alumnos salió a colación el tema de cómo mejorar y aumentar la productividad de la empresa, lo que inevitablemente me llevó a presentarles a un personaje desconocido para ellos (como para la gran mayoría de los estudiantes de economía de Occidente): el Doctor Shigeo Shingo.

Nacido en Japón (1909-1990) y de formación ingeniero industrial, no economista, revolucionó con sus conceptos y sus prácticas la percepción existente hasta ese momento de los procesos de fabricación de tal forma que se puede decir, sin pecar de exageración, que existe un antes y un después de sus enseñanzas.

Las industrias de la construcción naval, automovilística, de maquinaria agropecuaria, electrónica, metalmecánica, química, y un sinfín más, alcanzaron en Japón un nivel de productividad tal que las colocó en situación de liderazgo mundial.

Dos son los principales temas que obsesionaron (profesionalmente) al doctor Shingo a lo largo de su vida:

-El elevado coste y largo tiempo de la preparación de máquinas.

-Los problemas de defectos y falta de calidad.

En febrero de 1913 (o sea, hace ahora más de cien años) Ford W. Harris, a la sazón ingeniero en Westinghouse Electric escribió un artículo titulado “Cómo hacer muchas unidades a la vez”. El artículo presentaba un método para cuantificar la cantidad de unidades más económica a realizar de una vez, lo que posteriormente se ha popularizado bajo la expresión de “cantidad económica de pedido” (EOQ, por sus siglas en inglés).

La EOQ es la cantidad que determina el punto de equilibrio entre los costes de preparación de las máquinas y los costes de mantenimiento de los stocks generados por la serie de producción realizada.

El concepto de EOQ se ha enseñado (y se sigue, lamentablemente, enseñando) durante estos cien años a varias generaciones de estudiantes de economía, gestores, directores de producción, etc.…, como la manera de alcanzar la mejor productividad y amortizar los tiempos y costes empleados en la preparación de máquinas.

Pero, ¿qué sucede si los tiempos de preparación de las máquinas se reducen drásticamente a escasos minutos o segundos? ¿Seguiría teniendo validez el concepto de EOQ? Esta reflexión es la que se planteó el Dr. Shingo cuando en 1969 decidió revolucionar los sistemas de producción de Toyota.

tiempo de preparacion
Evolución de los tiempos de preparación de una prensa

Si el tiempo de preparación de máquina se puede reducir hasta valores insignificantes, la razón para los grandes lotes de producción desaparece. ¿Puede, entonces, reducirse el lote económico de producción a una sola pieza? ¿Puede alcanzarse una producción rentable y de alta productividad fabricando artículos uno a uno?

En palabras del autor: “Además, al reducir la cantidad de trabajo en curso, los lotes pequeños reducen el plazo de fabricación y la variabilidad del proceso, y como consecuencia de todo ello, la productividad aumenta”.

Largos años de trabajo y experiencia dieron como resultado la articulación de un método hoy conocido bajo sus siglas en inglés, S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) ó cambio de útiles en minutos de un solo dígito.

Muchas personas confunden este sistema con el JIT (Just in Time), pero, tal como apunta el propio Dr. Shingo, JIT es un fin en sí mismo, es el objetivo al que debe aspirar todo sistema de dirección industrial de categoría mundial, no es un medio o herramienta. Mientras que SMED es el método o articulación de las técnicas necesarias para alcanzar una producción JIT.

La otra cuestión dominante en el pensamiento del autor es la calidad. A pesar de que se le reconoce mundialmente como el impulsor de Zero Quality Control, ZQC, el mismo cuestionó la capacidad de las herramientas de control estadístico de la calidad para conseguir la Calidad Total, el Cero Defectos.

La existencia de defectos en las actividades productivas crea la necesidad de eliminar estos defectos. Como la totalidad de los defectos no se pueden encontrar a menos que se inspeccionen el cien por cien de las piezas fabricadas, lo que daría lugar a una insoportable cantidad de trabajo y alto coste de personal (y a una bajísima productividad), se desarrollaron las técnicas conocidas como “inspección por muestreo”.

Estas técnicas reducen considerablemente el tamaño de las muestras a analizar, requieren poco esfuerzo, incurren en bajos costes y son altamente fiables. Pero estas técnicas tienen, bajo la exigente mirada del Dr. Shingo, un problema: reducen los defectos, pero no los eliminan.

Fue así como luchó por pasar de un sistema que “descubra los defectos” a un sistema que “elimine los defectos”.

Su trabajo dio como resultado el nacimiento de otros dos conceptos transcendentales para alcanzar niveles de calidad y de productividad hasta entonces desconocidos: las inspecciones en la fuente y los mecanismos poka-yoke.

Las inspecciones en la fuente pueden ser descritas como métodos de inspección que, antes que reaccionar en respuesta a un defecto ya producido, busca descubrir errores en las condiciones que originan tales defectos, para actuar antes de que se produzca el defecto.

“Muchas personas sostienen que es imposible eliminar los defectos en cualquier tarea realizada por seres humanos. Este punto de vista se deriva de no hacer una clara separación entre lo que es un error y lo que es un defecto. Los defectos surgen porque se cometen errores. No son sinónimos, sino que entre ambos conceptos existe una relación causa-efecto.

Se consigue el cero defectos si aplicamos un sistema que permita actuar ante un error antes de que éste se materialice en un defecto”

Por otra parte, el concepto poka-yoke es el corazón de la fabricación con cero defectos. Un poka-yoke es un mecanismo o práctica que garantiza que un error, una vez que se conoce su causa, no volverá a ocurrir nunca. Un mecanismo poka-yoke se caracteriza por tres atributos: ingenio, simplicidad y bajo coste.

Los mecanismos poka-yoke aseguran la calidad en la fuente.

¿Productividad? Busca las respuestas con el Dr. Shingo.

Empieza bien, realiza el Plan de Negocio

¿Por qué una empresa debe tener un Plan de Negocio? El Plan de Negocio es un instrumento de la dirección de la Empresa que cumple diversas funciones:

a.- Establecer los objetivos a conseguir con la actividad desarrollada.

b.- Darle orden a las operaciones de dicha actividad.

c.- Determinar los recursos necesarios para desarrollar la actividad, sean estos materiales o inmateriales.

d.- Organizar a las personas.

e.- Establecer métodos de trabajo.

f.- Fijar la forma en que se medirán los resultados obtenidos.

La siguiente cuestión a resolver al realizar un Plan de Negocio, es la de la estructura que éste debe tener. El Plan de Negocios debe abordar ineludiblemente una serie de aspectos y dar respuesta a una serie de cuestiones predeterminadas.

El siguiente podría ser un ejemplo del guión mínimo de cuestiones que debería abordar un Plan de Negocio:

I.- INTRODUCCIÓN:

Organización y contenido del Plan.

Exposición de Motivos.

II.- EL EMPRENDEDOR Y SU EQUIPO:

Conocimientos.

Experiencia.

Fortalezas y Debilidades.

III.- ANÁLISIS DEL MERCADO Y DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:

Análisis de la Demanda.

Análisis de la Competencia.

Posición de los Proveedores.

Productos competidores, sustitutivos y entrantes

Factores Políticos, Sociales, Económicos y Tecnológicos Externos.

Amenazas y Oportunidades.

IV.- DESARROLLO DE ESTRATEGIAS:

Factores Clave del Éxito del proyecto empresarial.

Objetivos.

Producto.

Clientela.

Precio.

Localización.

Comunicación.

Calidad de Servicio.

Organización y Control.

V.- RECURSOS HUMANOS:

Organigrama y funciones.

Política de Personal: Formación, carreras.

Evolución de la plantilla: Coste

VI.- INVERSIONES:

Importe de la Inversión. Amortización.

Necesidades de Financiación. Fuentes .

Endeudamiento y su Pago

VII.- ESTUDIO ECONÓMICO:

Inflación.

Ingresos de Explotación.

Costes de explotación: Costes Directos, Gastos Generales.

Resultados de las actividades.

Umbral de Rentabilidad.

Análisis de sensibilidad de los resultados.

Balances Previsionales.

Ratios.

VIII.- TESORERÍA:

Estado de Tesorería.

Tasa de Rendimiento de la Inversión.

Evolución de la TRI con la Inflación.

Análisis de Sensibilidad de los Flujos Netos de Caja.

IX.- CONCLUSIONES ó RESUMEN EJECUTIVO.

X.- ANEXOS. (Si fueran necesarios: tablas, hojas de cálculo, fuentes documentales, etc…)

Ahora bien, el diseño del Plan de Negocio y su realización van a depender principalmente de dos aspectos: la complejidad del negocio y el tamaño del mismo. Hay otras variables que también pueden afectar al diseño y realización del Plan de Negocio, pero en menor medida: importancia de la inversión y del endeudamiento, ciclo de vida de la inversión, horizontes empresariales, etc.…

Pocos emprendedores, autónomos o pequeños empresarios saben cómo hacer un Plan de Negocio, por lo que la siguiente cuestión que se plantean es ¿Puedo hacer frente al desembolso que significa la ayuda externa de un consultor?

Estos dos aspectos, saber hacer o hacer frente a un pago, son cruciales a la hora de decidir si se va a realizar o no el Plan de Negocio y la razón por la que muchos emprendedores, autónomos o pequeños empresarios, inician su actividad sin la necesaria planificación.

Además, en este punto, hay factores culturales que juegan en contra de la realización del Plan de Negocio:

1.- La vocación del pequeño empresario como “productor” de bienes y servicios, antes que “empresario”; para ellos lo importante es “hacer”; “planificar” no es “producir”.

2.- La gran mayoría de pequeños empresarios sólo se plantean la necesidad de realizar un Plan de Negocio, bien porque han de presentarlo ante una entidad financiera para la concesión de una línea de crédito o préstamo; bien porque concurren ante alguna entidad pública para solicitar algún tipo de ayuda, concesión, subvención, etc.…

3.- Finalmente, entre muchos autónomos y pequeños empresarios está extendida la creencia de que el Plan de Negocio sólo es para hacerlo en el momento de empezar, algo así como un manual de arranque de la actividad

La mentalidad con que los pequeños empresarios abordan todas estas cuestiones determina que se enfrenten a la tarea de realizar un Plan de Negocio de una manera enfocada y fructífera.

La fidelidad del cliente aumenta las ventas

Alcanzar la fidelidad de un cliente requiere seguir un proceso planificado, estructurado y coherente que integre las estrategias adecuadas a los diferentes tipos de clientes, desde aquellos que podrían denominarse “potenciales”, por su posible transformación en compradores, hasta alcanzar a los clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa.

En un primer momento, un consumidor que aún no es cliente de la empresa, pero muestra interés por los productos o servicios ofertados por la misma, debe ser atraído mediante las adecuadas estrategias de comunicación, logrando en primer lugar captar su atención para posteriormente despertar su interés.

Una vez que el cliente interesado manifieste su deseo de compra, deben emplearse técnicas de venta basadas en la relación interpersonal y orientada a la satisfacción de sus necesidades, transformando con ello al simple comprador en un cliente.

Finalmente, la relación establecida con el cliente debe orientarse hacia la fidelidad de éste, logrando con ello que sus expectativas se vean cumplidas y fomentando que al mismo tiempo sea un prescriptor de la empresa, es decir, que gracias a su satisfacción y fidelidad, y por iniciativa propia, realice acciones de comunicaciones “boca a boca” o marketing de viva voz, recomendando nuestro establecimiento, marca o producto a diferentes clientes potenciales de su entorno social.

fidelidad
El Proceso de la Fidelidad

El diseño y puesta en marcha de un programa para conseguir la fidelidad de los clientes debe seguir una serie de pasos o etapas:

1.- Sistema logístico de información

El sistema de información ha de recoger la evolución de las respuestas de los clientes a los diferentes estímulos comerciales del programa (por ejemplo, qué compran, cuántos y qué clientes compran…).

2.- Definición del público objetivo del programa.

3.- Selección de ventajas, primas o incentivos.

4.- Diseño de la estrategia de comunicación.

Las comunicaciones han de crear y mantener una relación entre la empresa y el cliente, y al mismo tiempo permitir generar una respuesta medible e identificada.

Dependiendo del tipo de clientes, las estrategias de comunicación deberán resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfacción para los clientes, pudiendo estar estos aspectos en el producto en sí, en el proceso de prestación de servicios (por tanto en la calidad y atención al cliente) o en la interacción de ambos.

5.- Implantación.

6.- Evaluación.

Podrán evaluarse los resultados de la fidelidad atendiendo a uno o varios de los siguientes parámetros:

a.- Incremento de la satisfacción del cliente.

b.- La respuesta del cliente.

c.- La repetición de compra.

d.- La prescripción.

e.- Porcentaje de compra del cliente en nuestra empresa

f.- Respuestas a promociones especiales.

g.- Respuestas a incentivos.

Aspectos legales a considerar al contratar servicios en la nube.

Hay varios aspectos legales a tener en consideración en materia de seguridad en cuanto a computación en la nube se refiere:

• La necesaria y comprometida aplicación de los datos personales. La normativa aplicable: LOPD y Reglamento de la LOPD.

• La Ley de Servicios de la Sociedad de Información.

• La delicada contratación de servicios en la nube.

Toda empresa necesita proteger la confidencialidad y seguridad de sus propios datos y de su propia información. Para ello es preciso que el prestador de servicios considere los siguientes aspectos legales :

• Ofrezca información detallada sobre las medidas que vayan a garantizar la seguridad y confidencialidad de la información.

• Garantice la conservación de los datos, mediante la realización de copias de seguridad periódicas y dotando a su infraestructura de los mayores niveles de seguridad física y lógica.

• Establezca mecanismos seguros de autenticación para el acceso a la información tanto por parte de las personas autorizadas de la empresa como de los clientes.

• Estipular el procedimiento de recuperación y migración de los datos a la terminación de la relación entre la empresa y el proveedor.

• Evidentemente todos estos aspectos técnicos deben de trasladarse a un contrato de servicios entre la empresa y su proveedor que recoja estos aspectos legales mediante las garantías jurídicas necesarias en caso de incumplimiento por parte del proveedor, con la finalidad última de que la empresa no sufra perjuicio alguno.

Es preciso que los datos de carácter personal que sean objeto de tratamiento en la empresa se guarden en un lugar que cuente con las medidas de seguridad exigidas por la normativa española de protección de datos y todos los aspectos legales relacionados. Pero como estos datos se sitúan en un servidor cuya ubicación física desconoce el responsable, hay tres aspectos esenciales que deben ser tenidos en cuenta a la hora de decidir contratar servicios de Cloud Computing:

• La empresa es el responsable del tratamiento de los datos y del cumplimiento de los aspectos legales de la normativa aplicable.

• El prestador de servicios de Cloud Computing tendrá la naturaleza de encargado del tratamiento. Trata datos personales por cuenta del responsable.

• Depende del lugar físico donde se ubique el servidor, puesto que lo que tenemos que lograr es que la normativa aplicable de los aspectos legales relacionados, sea la española y/o europea. Para ello, mientras el servidor contratado se encuentre ubicado en España u otro país comunitario, no hay problema. Pero cuando el servidor no tenga esta nacionalidad, debemos recurrir a cláusulas específicas que concluyan la remisión a la legislación nacional o, al menos, de un estado miembro de la Unión Europea.

¿Cuál es la solución? Que el cliente responsable del tratamiento, cuando contrate servicios de Cloud Computing, se asegure de que el prestador de servicios cumpla con todos los aspectos legales de la normativa española de protección de datos personales, esto es, la LOPD y su reglamento de desarrollo. Por tanto, es preciso blindar los contratos con cláusulas que garanticen la protección de los interesados antes señaladas.

En cualquier caso, dada la pertenencia de España a la Unión Europea, estas adaptaciones deben hacerse dentro del marco de la Directiva comunitaria sobre protección de datos (Directivas 95/46/CE y 2002/58/CE) en la que se recogen todos los aspectos legales de obligado cumplimiento en materia de seguridad de la información.

ENLACES:  AGENCIA ESPAÑOLA DE PROTECCION DE DATOS      SEGURIDAD INTECO