Financiación con proveedores

Una de las fuentes de financiación de mayor importancia de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que las compras realizadas a proveedores no se pagan, por lo general, al contado.

La financiación a través de proveedores constituye una fuente permanente para la empresa, ya que las facturas que se van abonando son sustituidas por otras, generadas por nuevas compras. De este modo, la empresa mantiene un nivel de deuda permanente con sus proveedores, aunque de cuantía variable.

En general, el crédito de proveedores se suele componer de dos variables:

Una financiación espontánea, generada por el mero hecho de comprar, que será mayor o menor según los usos del sector, y sin coste explícito; y una financiación negociada, que surge al ampliar el plazo de pago y que puede con llevar un recargo financiero por parte del proveedor.

La tónica general es que la mayoría de los compradores profesionales de las empresas domina los aspectos financieros consustanciales con la negociación de proveedores. Sin embargo, también he visto cometer errores de bulto por no tener claros algunos conceptos básicos que tiene que ver con la mecánica de cálculo de tasas de interés, descuento, coste de oportunidad, etc.

Lamentablemente, no se puede decir lo mismo cuando el área de compras no es llevada por un profesional de la materia. Entonces, la calidad de la gestión deja mucho que desear.

Es fundamental que el gestor de compras tenga claros los conceptos de:

1.- Coste de financiación de cada proveedor: Cada proveedor tiene su coste, y no se puede decir que exista tal cosa como un coste de financiación de las compras. (Otra cuestión es que podamos tomar todos los costes de financiación de todos los proveedores y sacar su media aritmética ponderada).

2.- Descuentos por pronto pago: Todo comprador debería poder valorar el coste de oportunidad de los descuentos y ofertas-anzuelo que lanzan los proveedores, antes de caer en un espejismo de beneficio rápido.

3.- Coste de Oportunidad: Todo profesional de la compra debe conocer cuál es el coste de oportunidad, para su empresa, de los recursos anclados/liberados por las condiciones de pago de los actos de compra realizados. Su conocimiento afecta a la calidad de las decisiones que tomadas.

4.- Condiciones de pago en el sector: ¿Conocemos cuáles son los usos y costumbres de pago, medios utilizados, plazos, etc., en el sector donde opera nuestra empresa? El profesional debe tratar de mejorarlos permanentemente, sin penalización para la empresa.

5.- Equivalencia de crédito: Es necesario saber calcular la equivalencia de crédito de todas las ofertas recibidas para poder comparar varias ofertas con propuestas no homogéneas de pagos fraccionados.

6.- Homogeneización del plazo de pago: Cuando se comparan ofertas de proveedores diferentes, una de las variables que habrá que incorporar para homogeneizar los costes de compras reales es la referente al período de pago, incorporando el coste de la financiación.

7.- Riesgo Financiero del Proveedor: Se suele tender a menospreciar el riesgo financiero que comporta el trabajar con un determinado proveedor. Pero, ¿qué costes tendría para nuestra empresa la suspensión del aprovisionamiento de un determinado material, si el proveedor se ve incapacitado –por cualquier motivo- para servirlo?

La experiencia me demuestra que el comprador de la empresa suele estar escasamente motivado por el aspecto financiero de la compra, ya que considera esto responsabilidad de la gestión de tesorería, es decir, fuera del ámbito de las compras.

La negociación del plazo de pago suele verse relegada a un segundo plano, por detrás del precio. Muchas veces el comprador acepta un plazo menor de pago para obtener una reducción del precio de compra, que no cubre el incremento del coste de financiación que dicha reducción comporta. De este modo, la gestión particular de las compras mejora aparentemente, pero se perjudican los intereses globales de la empresa.

Desde la perspectiva global de los intereses de la empresa hay que elegir las alternativas de plazo de pago a proveedores más interesantes (para la empresa), en función de su situación de liquidez, y el coste marginal de la financiación utilizada.

Además, la financiación de proveedores suele ser una fuente de crédito más flexible, fácil de negociar y económica que otras fuentes de endeudamiento ajeno (desde luego lo es más que la de entidades de crédito tradicionales), por lo que su adecuada gestión puede suponer para la empresa una mejora notable de la liquidez y de los costes financieros.

La pirateria en las pymes españolas, un coste muy alto.

El software ilegal es un elemento muy seductor para las pymes en el mundo entero y tener software pirata es algo corriente. Hasta 10,8 millones de euros costó a las empresas europeas la pirateria de software en el pasado año y fue el coste que asumieron las que fueron objeto de acciones legales contra la pirateria por parte de la BSA (Business Software Alliance), la Agencia que defiende los derechos de los fabricantes de programas informáticos.

BSA recibió en el 2013 alrededor de 2.600 denuncias a empresas que estaban utilizando software ilegal o pirata y ejecutó más de 1.300 acciones legales. Los sectores empresariales principales en cuanto a utilización de software fraudulento son la arquitectura y diseño, industria e ingeniería.

En España, en 2013, BSA alcanzó un nuevo récord de denuncias contra pymes por uso de software ilegal, con un incremento del 32% sobre el 2012. Las pymes investigadas tuvieron que pagar alrededor de 715.000 €, como consecuencia de las 212 acciones legales que llevó a cabo BSA contra la pirateria.

Carlos Pérez, socio de Ecija, la firma legal que asesora a la BSA en España: «Por segundo año consecutivo, hemos alcanzado récord de registros en 2013 en España. Estamos incrementando nuestra actividad judicial, aplicando la ley y mostrando a las empresas que, al final, cometer un delito tiene consecuencias. Y utilizar software sin licencia es un delito con consecuencias graves que pueden afectar negativamente a las empresas y a la supervivencia de su negocio. Invertir en software legal es invertir en innovación, crecimiento y seguridad. Tratar de ahorrar costes usando software sin licencia es una falsa creencia, un grave error y un retroceso en los intereses de futuro de la compañía «.

Y añade: «Desde BSA vamos a seguir trabajando duro para defender los derechos de propiedad intelectual de las empresas de software, contemplando todas las formas de pirateria que puedan ir apareciendo. Por ejemplo, en los últimos años está aumentando la pirateria de software en entornos de cloud computing y la legislación comienza a tenerlo en cuenta. De hecho, el anteproyecto de nuevo Código Penal en España incluye las herramientas suficientes para combatir con éxito este nuevo tipo de piratería».

Los 3 sectores con mayor software pirata detectado durante 2013 fueron industria, ventas/distribución e ingeniería, en este orden. Y las ciudades con mayor número de casos de pirateria reportados en nuestro país fueron Madrid, Barcelona y Valencia.

Según el último estudio de BSA, “Los beneficios económicos de reducir la pirateria de software y recortar en 10 puntos durante los próximos cuatro años la tasa del 42% de piratería de software que sufre hoy España, podría crear 2.244 nuevos empleos, generar 2.000 millones de € adicionales para nuestro PIB, y 375 millones de € en impuestos para el año 2013. El informe también señala que más 80% de esos beneficios irían directamente a la economía local”.

Proteger la propiedad intelectual fomenta la innovación que conduce al crecimiento económico, la creación de empleo y, por tanto, fomenta el desarrollo masivo de la industria del conocimiento. Por otra parte, hay que añadir los problemas que se derivan de la pirateria, tales como la pérdida de datos o fallos críticos en los sistemas informáticos, ataques de virus informáticos y malware y daños en la imagen de la Pyme.

ENLACES: BSA     ABC TECNOLOGIA

 

Cómo realizar una buena promoción de ventas

La promoción de ventas nace con la toma de conciencia en las empresas de que la labor de los departamentos comerciales no sólo es vender sus productos a los clientes, ya que los que se limitan a esto observan cómo sus productos no salen con la misma facilidad que los de la competencia, cuando ésta desarrolla una serie de actividades encaminadas a reforzar su presencia en el mercado, a mantener a la clientela satisfecha y estimular la demanda.

Ahora bien, realizar una campaña de promoción de ventas, no puede ser un acto de voluntad ciega movido por una falta de ventas. Sin embargo, en mi experiencia profesional, lo que he podido constatar, es que las empresas sólo piensan en promocionar las ventas cuando éstas ya han languidecido.

Casi nunca se diseña una campaña de promoción de ventas para anticiparse a los acontecimientos. (Salvo con la excepción de las campañas promocionales de introducción de nuevos productos).

Muy al contrario, el desarrollo de una campaña de promoción de ventas requiere el cumplimiento disciplinado de una serie de pasos, si se quiere tener alguna oportunidad de que la campaña sea efectiva y rentable.

1.- Manifestación de la necesidad de realizar una campaña: Las causas que aconsejan la realización de la campaña.

2.- Definición de Objetivo:

Ofensivos.

Defensivos.

De Canal.

De Mercado.

3.- Definir el público objetivo. (Segmentación exacta, con todas las características posibles de reconocimiento de perfiles y hábitos de consumo).

4.- Presentación al equipo de ventas y resto de colaboradores necesarios.

5.- Programación Temporal.

Otra cuestión a tener en cuenta es que en la Promoción de Ventas no vale cualquier cosa. Hay que sujetarse a unos principios, de lo contrario los objetivos de la promoción no se cumplirán, e incluso se pueden volver contra nuestra empresa, (promociones tramposas, que no cumplen lo que prometen, que no alinean el mensaje promocional con la imagen de la empresa,…).

Seguro que todos nosotros tenemos en mente campañas y marcas prestigiosas que son un verdadero fiasco, y sobre todo, un cantidad de capital invertido, monetario y humano, totalmente desperdiciado, por no tener en cuenta esos principios:

→La campaña debe ser lo más corta posible, la necesaria para alcanzar los objetivos propuestos.

→El planteamiento debe ser claro y sencillo. Las mecánicas complicadas ahuyentan al público.

→La campaña debe estar coordinada con el resto de acciones de comunicación, publicidad y esfuerzo del equipo de ventas.

→La campaña debe estar coordinada a lo largo de toda la cadena logística.

→Debe estar orientada a un segmento de público perfectamente definido.

→El tiempo de ciclo planificación-ejecución debe ser corto, para explotar el factor sorpresa, y reducir la capacidad de reacción de la competencia.

→La campaña debe ser honesta y leal con el consumidor. Las promesas se han de cumplir.

→La oferta debe ser muy atractiva para el consumidor.

→La campaña debe contar con la implicación de todos los actores que intervenga en la misma: propios vendedores, distribuidores, detallistas… (¡atención al personal del establecimiento de venta!)

Por último, las campañas de promoción de ventas deben tener muy en cuenta a quién van dirigidas, ¿al detallista?, ¿al consumidor final?, ¿a nuestra propia fuerza de ventas? ¿a promocionar el punto de venta?… porque cada una de ellas tiene unos planteamientos y connotaciones completamente diferentes.

Quejas y Reclamaciones

En la mayoría de las empresas españolas existe una percepción errónea sobre las quejas y reclamaciones que se realizan por parte de los clientes o consumidores.

Efectivamente, en la mayoría de las empresas, se suelen percibir de alguna de las siguientes maneras:

Una amenaza, (a nuestra seguridad)

Una agresión, (hacia nosotros)

Una duda, (sobre nuestra competencia profesional)

Una incomprensión, (de nuestro esfuerzo)

Una injusticia (comparada con nuestra dedicación)

En realidad, las quejas y reclamaciones deberían percibirse de una forma muy diferente, ya que son:

Una oportunidad para la relación y el conocimiento mutuos.

Una colaboración.

Una posibilidad de aprendizaje.

Un reconocimiento a nuestra capacidad de mejorar.

La manera correcta de entender  las quejas y reclamaciones es como una oportunidad que nos da el cliente para descubrir un error en el servicio y corregirlo.

En muchas empresas se utilizan gran cantidad de recursos, tanto humanos y materiales, como dinerario, para recabar información del mercado (a veces, contratando expertos y consultores externos a precios realmente altos) y conocer la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos y servicios, sobre la utilización que hace de los mismos y otras variables de interés.

Las quejas y reclamaciones son una información de ese mismo tipo, que nos entrega el cliente de forma gratuita y que, por lo tanto, debería ser valorada positivamente.

Una cuestión interesante es si la expresión de una queja o una reclamación es una manifestación de la insatisfacción del cliente. Verdaderamente, la insatisfacción general con los productos y servicios de la empresa puede ser mayor que la que se pudiera determinar a través de un indicador elaborado con base a las quejas y reclamaciones recibidas.

Esto es así porque sólo un pequeño porcentaje de los clientes insatisfechos manifiestan dicha insatisfacción, reclamando o quejándose. ¿Por qué sucede que los clientes no reclamamos todo lo que debiéramos, todo aquello que suponga una insatisfacción? Por dos motivos principales:

1.- Porque pensamos que no vale la pena, porque consideramos que los derechos del cliente no están protegidos y no habrá un resarcimiento adecuado.

2.- No se produce la queja o la reclamación, porque no se sabe cómo hacerlas, o no existe un procedimiento para hacerlas.

Solo un porcentaje muy pequeño de consumidores reclaman ante un producto defectuoso o un servicio mal prestado, de los cuales algunos son atendidos, y otros se quejan y siguen insatisfechos porque han sido mal atendidos o simplemente se les ha rechazado.

Para atender eficazmente las quejas y reclamaciones en una empresa es necesario:

a) Una política específica de atención de quejas y reclamaciones

b) Una estructura adecuada dentro de la empresa.

c) Unos procedimientos bien establecidos para tratar las quejas y reclamaciones.

d) Personal competente, formado y que de soluciones.

Lo mejor es que la estrategia y los procedimientos a seguir queden expresados por escrito, de forma que puedan ser transmitidos a todos los implicados, es decir, no sólo a los trabajadores de la empresa, sino también a los clientes.

La alternativa, no deseada, a esta manera correcta de resolver las quejas y reclamaciones, es abordarlas permanentemente como un contencioso o conflicto entre la empresa y el cliente quejoso.

La estrategia de abordar las quejas y reclamaciones como un conflicto conduce, indefectiblemente, más temprano que tarde, a la pérdida de los clientes no satisfechos o no atendidos correctamente en su reclamación y, por lo tanto, en la caída de las ventas.

Google Vs. Amazon: Una batalla en la nube.

En general, la nube de Google y Amazon son servicios similares: Ambos ofrecen computación y almacenamiento bajo demanda en la nube, lo que significa que los clientes pueden adaptar sus necesidades en infraestructura sin tener que realizar inversiones.

Amazon ha estado ofreciendo servicios en la nube desde hace más tiempo que Google, por lo que tiene una ventaja en la variedad de servicios y en la fiabilidad de los mismos. Google tiene solo un puñado de servicios, pero sus ofertas son de mayor rendimiento.

Para aplicaciones de corta duración que requieren una máquina de alto rendimiento, la nube de Google parece ser la mejor. Para aplicaciones complicadas que están alojadas en la nube por un periodo largo de tiempo y que usan una mayor variedad de servicios, tales como, bases de datos, balanceadores de carga, sistemas de nombre de dominio y redes de suministro de contenidos, Amazon es la mejor opción.

La manera de determinar si es necesario migrar todas sus cargas de trabajo desde Amazon a Google es definir qué servicios de Amazon son los que se están utilizando y ver si están disponibles en Google. Google ofrece una servicio de computación, almacenamiento, bases de datos y análisis de datos (llamada BigQuery). Los equivalentes de Amazon son Simple Storage Service (S3), Elastic Compute Cloud (EC2) y Elastic MapReduce (EMR).

De los usuarios de servicios en la nube, la mitad solo utiliza los servicios de computación y almacenamiento básicos en Amazon que Google tambien ofrece. Así que, podrían migrar sus cargas de trabajo a la nube de Google. La otra mitad de los clientes que usan las características avanzadas de la nube de Amazon que Google aún no ha implementado no podrán realizar esta migración.

Ahora, los dos principales actores de la llamada nube pública han iniciado una carrera para lanzar las tarifas más atractivas al mercado. Una gran diferencia entre Amazon y Google es la politica de precios.

Amazon, que ha rebajado en un 25% el precio de su solución S3 en todo el mundo, asegura que “busca hacer frente a las compañías de la vieja guardia», en clara referencia a IBM o Microsoft. Amazon tiene un precio por defecto a la carta. Los precios pueden ir subiendo o bajando según lo que el cliente quiera y sin compromiso.

Google ha anunciado en su blog oficial que se «compromete a proporcionar el mayor valor del mercado a las empresas y desarrolladores interesados en operar en la nube». Google, por otro lado, tiene una facturación por minuto, comparada con la facturación por hora de Amazon. Por lo tanto, si los clientes quieren ejecutar trabajos en la nube de corta duración, Google sería una mejor opción.

Si un cliente está en condiciones de utilizar Google, es una buena idea repartir las cargas de trabajo a través de diferentes proveedores de nube. Incluso con los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA), que garantizan un cierto nivel de tiempo de actividad.

Amazon recomienda a los clientes dividir la carga de trabajo a través de varias zonas de disponibilidad dentro de la nube; para los clientes que buscan alta protección, pueden dividir y esparcir las cargas de trabajo a través de las diferentes regiones de la nube. Más protección significaría esparcir las cargas de trabajo a través de múltiples proveedores.

Google ha avanzado hasta un punto donde el hecho de considerar usar la aplicación como un servicio de copias de seguridad o un servicio primario, se ha convertido de por sí, en el destino.

Teniendo en cuenta que Amazon podría generar hasta 4 billones de dólares en ingresos en 2014, no es sorprendente que otras compañías busquen tomar un trozo del pastel.

ENLACES: La nube de Google    La nube de Amazon