Prioridad y Gestión del Tiempo

Un pilar fundamental de la eficacia profesional es la gestión inteligente del trabajo diario a desarrollar. La forma como se utiliza el tiempo depende de las medidas de organización adoptadas para dar salida por prioridad a dicho flujo de trabajo.

Establecer la prioridad de cada actividad es la única garantía posible para alcanzar la plena efectividad. Para alcanzar los objetivos, nada resultará tan útil como tener en cuenta si la actividad en cuestión tiene, o no, una relación directa con ellos.

El uso eficaz del tiempo es cuestión de que el trabajo esté orientado a conseguir dichos objetivos, no de obsesionarse con el reloj.

Los objetivos se alcanzan a través de la realización de las tareas y el trabajo, nunca vienen solos, alguien ha de hacer que ocurran mediante la realización de las adecuadas actividades.

No se puede caer en la trampa de la actividad, que podemos definir como el hecho de estar tan ocupados en lo que hacemos que olvidamos para qué lo estamos haciendo.

Un método muy extendido de establecer la prioridad es clasificar todas todas las actividades que forman nuestro trabajo diario en función de dos factores:

a.- La importancia de la actividad.- Son aquellas que valoramos como cruciales para alcanzar los objetivos generales, o para nuestra vida personal.

b.- La urgencia de la actividad.- Una actividad es urgente cuando necesita una atención inmediata, hay que realizarla con premura de tiempo.

La matriz resultante de cruzar ambos criterios sería la siguiente:

I.- Importantes y Urgentes.- Representa la primera prioridad, la que nunca podemos desatender.

II.- Actividades Importantes y Poco Urgentes.- Son todas esas cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.

III.- Actividades Urgentes pero Poco Importantes.- Aquí se sitúan la mayoría de las llamadas telefónicas, reuniones, visitas imprevistas, etc.

IV.- Actividades Poco Importantes y Poco Urgentes.- Es el cuadrante de la pérdida de tiempo.

Este análisis permitirá descubrir los errores al planificar el trabajo y asignar un orden de prioridad.

Al considerar los plazos de ejecución de las tareas, se debe tener en cuenta, en primer lugar, los compromisos adquiridos y convenidos con terceros, pero también si las tareas forman parte de otras hay que tener en cuenta terminarlas a tiempos para que aquellas puedan ser también realizadas cumpliendo los compromisos.

Suministro de electricidad, un estudio de FACUA

La organización FACUA-Consumidores en Acción ha elaborado el informe “Estudio comparativo sobre suministro eléctrico en diez países de Europa, con el objetivo de conocer con el mayor grado de detalle posible cómo se efectúa la prestación del suministro de electricidad para los consumidores en distintos países europeos.

El estudio, realizado entre septiembre de 2013 y enero de 2014, analiza la situación del suministro de electricidad en ocho países de la Unión Europea (Chipre, España, Estonia, Francia, Grecia, Hungría, Italia y Portugal) y los otros dos, Albania y Serbia, son potenciales candidatos al acceso. Excepto estos dos últimos y Hungría, los demás forman parte de la zona euro.

Se trata de la primera iniciativa de colaboración conjunta propuesta por FACUA a nivel europeo, con la que la asociación trata de arrojar luz sobre un sector tan importante como desconocido para muchos de los consumidores del continente.

Comparativa de tarifas reguladas del suministro de electricidad

Entre otros aspectos, el estudio establece una comparativa de tarifas según el precio regulado del kilovatio por hora (kWh) consumido.

Así, el precio del kWh regulado en España, con 0,124985 euros por kWh al momento de la realización de la encuesta (siempre sin impuestos incluidos), resulta un 48,2% más caro que el de la tarifa regulada más barata analizada, los 0,06475 euros de media de Hungría.

Otra de las tarifas reguladas más económicas es la de Albania, con un precio medio de 0,075398 euros por kWh. Sólo Portugal (0,1405 euros/kWh) y Chipre (0,225 euros/kWh de media) disponen del kWh regulado más caro que en España.

Comparativa del suministro de electricidad en el mercado libre.

Seis de los diez países participantes en este estudio han aportado datos comparativos sobre las ofertas existentes en el mercado libre del suministro de electricidad.

El precio medio del kWh en el mercado libre de España (0,139141 euros) es un 68,3% más caro que en Estonia, el país con el precio medio del kWh libre más económico de los países comparados, con 0,044117 euros.

España es, además, el país con el precio medio del kWh en el mercado libre más caro de los analizados.

A España le sigue de cerca Portugal (0,137383 euros de media), dos países en los que, a pesar de que los consumidores pueden optar de forma generalizada por la tarifa regulada por sus gobiernos o por el mercado libre, las tarifas medias para esta última opción resultan más caras que las protegidas.

Además de Estonia, entre los países con el precio medio del kWh más barato de los analizados están Francia, con 0,086533 euros por kWh, y Grecia, con 0,088 euros.

Gratuidad obligatoria del teléfono de atención al cliente.

Cuatro de los diez países analizados cuentan con el imperativo legal para las compañías eléctricas de habilitar un teléfono de atención al cliente gratuito (Estonia, Grecia, Italia y Serbia).

En el resto no existe tal obligación, salvo en la comunidad autónoma de Cataluña, donde la ley autonómica sí establece este requisito para las compañías.

Disparidad regulatoria.

FACUA ha constatado una gran disparidad regulatoria entre los países analizados en materia de suministro de electricidad, pero también elementos que comparten una cierta semejanza. Y ello a pesar de que, para los ocho países analizados que forman parte de la UE, resulta de aplicación la Directiva 2009/72/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 13 de julio de 2009 sobre normas comunes para el mercado interior de la electricidad.

Las mayores diferencias detectadas por FACUA se producen a la hora de establecer las condiciones para que los hogares puedan acogerse a la tarifa regulada por los Gobiernos de los nueve países que cuentan con precios regulados (todos excepto Estonia), donde no existe ninguna pauta común.

En Albania, Chipre y Serbia, además, se da la circunstancia de que sólo existe un operador de suministro de electricidad.

Nueva legislación aplicable al comercio electronico

Lo primero que hay que tener en cuenta es que las empresas que quieren desarrollar acciones de comercio electronico han de cumplir las mismas obligaciones legales que una empresa que no esté en Internet. Sin embargo existe una normativa específica que regula el comercio electrónico:

• La Ley Orgánica 15/1999, 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD);

• La Ley 34/2002, de 11 de julio, de Ley de Servicios de de la Sociedad de de la Información y del Comercio Electrónico (LSSICE);

• La Ley 7/1998, de 13 de abril, sobre Condiciones Generales de la Contratación;

• El Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios,

• Otras leyes complementarias, donde se regulan de forma específica los contratos celebrados a distancia, así como la normativa de desarrollo de cada una de ellas.

No obstante, el 19 de abril del pasado año, el Consejo de Ministros aprobó el anteproyecto de reforma de la Ley General de Consumidores y Usuarios para adaptar la normativa española a la Directiva 2011/83/UE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre los derechos de los consumidores y usuarios.

Esta reforma entrará en vigor a partir del 13 de junio de este año 2014. Este anteproyecto establece un nuevo marco legal para contratos a distancia y contratos establecidos fuera de un establecimiento mercantil, esto es, todo lo relacionado con el comercio electrónico.

Las 10 principales novedades que destacan de la normativa de comercio electronico, en referencia al marco legal anterior para que se pueda entender los cambios de forma fácil son:

1. Información previa al contrato: Se incrementa la información que se debe facilitar a los consumidores en los contratos a distancia y fuera del establecimiento habitual del empresario, esto es, en operaciones de comercio electronico.

2. Plazo de desistimiento: El plazo para ejercer el derecho de desistimiento pasa a ser de 14 días naturales para todos los Estados miembros.

3. Modelo informativo sobre el derecho de desistimiento: Se introduce un nuevo modelo informativo sobre el derecho de desistimiento para todos los Estados miembros.

4. Formulario de devolución: Se introduce un formulario de desistimiento que deberá facilitarse junto con la información previa al contrato de comercio electronico.

5. Excepciones del derecho a la devolución: Se aumentan y amplían las excepciones del derecho de desistimiento en comercio electronico, por ejemplo con los bienes precintados que no sean aptos para ser devueltos por razones de protección de la salud o de higiene y que hayan sido desprecintados tras la entrega.

6. Consecuencias del desistimiento: Consumidor y empresario de comercio electronico deberán restituirse recíprocamente las prestaciones antes de que transcurran 14 días naturales desde la comunicación del desistimiento. Se introduce un derecho de retención a favor del vendedor, el cual puede retener el reembolso del precio hasta haber recibido los bienes o una prueba de su devolución.

7. Costes de envío originario: En caso de devolución, el empresario reembolsará al consumidor los costes de envío originario salvo que el consumidor haya seleccionado una modalidad de entrega diferente a la ordinaria.

8. Botón de pedido: El botón de pedido ha de indicar claramente que el cliente se obligó al pago (por ejemplo “comprar ahora” o bien “pedido con obligación de pago”. En caso contrario, el consumidor no quedará obligado por el contrato.

9. Cargas encubiertas: Se incluyen disposiciones contra las llamadas “cargas encubiertas”. El consumidor ha de otorgar de forma expresa su consentimiento para todo pago adicional a la obligación contractual principal. De haberse seleccionado por defecto el pago adicional, (por ejemplo si la casilla de contratación de un seguro de viaje se encuentra marcada por defecto) el consumidor tendrá derecho al reembolso del mismo. Además, queda prohibido facturar por los medios de pago cargos superiores a los asumidos por el empresario.

10. Líneas de atención al cliente: En caso de que el empresario opere con una línea telefónica a efectos de comunicarse con los clientes en relación con el contrato celebrado, el consumidor no estará obligado a pagar más de la tarifa básica.

Para profundizar sobre la legislación para el comercio electronico se recomienda la lectura del «Libro Blanco del Comercio Electrónico» de AECEM (Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional).

ENLACES: AECEM  INESBY

Objetivo: estimular la Demanda

Por Guy Ryder, Director General de la OIT, artículo publicado originalmente bajo el título “Estimular la demanda es el objetivo. ¿Cómo alcanzarlo?” (Copyright © Organización Internacional del Trabajo2013)

En los últimos meses hemos visto señales prometedoras de recuperación económica. Parece que el crecimiento vuelve a la zona euro. En Estados Unidos, los economistas predicen que 2014 puede ser el mejor año para el crecimiento desde 2005.

Son buenas noticias, pero debemos ir más allá de las cifras de los titulares y analizarlas en detalle.

El desempleo sigue en niveles inaceptablemente altos y se prevé que globalmente aumente desde los actuales 200 millones de desempleados hasta casi 208 millones para 2015. En la mayoría de los países del G20, las condiciones del mercado de trabajo han mejorado ligeramente o no han mejorado en los últimos doce meses.

Muchas de las personas que sí tienen trabajo ocupan empleos de baja calidad, con frecuencia temporales, o trabajan involuntariamente a tiempo parcial. El promedio de los salarios reales ha caído o se ha ralentizado en numerosas economías de países avanzados como Japón, el Reino Unido, Estados Unidos y España.

Todos coincidimos en que globalmente existe un déficit de demanda agregada: la demanda total de bienes y servicios no es suficiente para emplear a los millones de personas que quieren trabajar o para dar a las empresas la confianza suficiente que les permita crecer.

Cada componente de la demanda – gasto en consumo, inversión, gasto público y exportaciones – permanece por debajo de los niveles previos a la crisis.

Es un círculo vicioso que comienza en el consumidor, causando una reacción en cadena en otros ámbitos y regresando al punto de partida: la demanda del consumidor se origina en los hogares pero sus ingresos se han visto afectados por años de estancamiento de los salarios, lo que significa que no tienen los medios para comprar los bienes y servicios que podrían estimular el crecimiento.

Esto, a su vez, afecta al nivel de inversión porque las empresas no invierten a menos que haya demanda. Las políticas de austeridad que han aplicado muchos gobiernos en los últimos años deprimen la demanda pública.

La clave para romper el círculo reside en la creación de más empleos de calidad y, al mismo tiempo, en el incremento de la productividad. Se trata de combinar políticas económicas y laborales.

Donde se disponga de margen, los gobiernos deberían invertir en la construcción de infraestructuras que incrementaran la eficiencia de sus economías a largo plazo y que al mismo tiempo crearan empleos a corto plazo.

Australia, Canadá, Indonesia y Japón han destinado importantes recursos a este tipo de inversiones.

Los gobiernos deberían además incentivar a los bancos para que otorguen préstamos a las pequeñas y medianas empresas. Esto ayudaría a crear un clima nacional favorable a las inversiones y los negocios, lo cual generaría a su vez más empleos de calidad.

Las políticas del mercado laboral con frecuencia son percibidas como un apéndice de las políticas económicas, pero en realidad son decisivas para mejorar la demanda agregada. Estas políticas comprenden el establecimiento de salarios mínimos y de políticas que refuercen los vínculos entre la productividad y los salarios, ya que un incremento de los salarios generaría un aumento de la demanda.

China ha adoptado activamente y con éxito estas políticas que han resultado en incrementos anuales de dos dígitos en sus salarios mínimos durante los últimos 20 años.

El crecimiento aún es limitado y demasiado frágil, y la situación del empleo continúa deteriorándose.

Con una combinación adecuada de políticas económicas y de políticas laborales, podemos romper el círculo vicioso que ha gripado la economía mundial, restablecer el crecimiento económico y crear más y mejores empleos para la gente.

Hasta que no reconozcamos que las políticas que frenan la demanda de las familias trabajadoras, de las pequeñas y medianas empresas y de los gobiernos es una combinación de políticas equivocada, cualquier recuperación económica será efímera.

Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.