Contabilidad financiera para no financieros

Ya el año pasado presenté en mi blog personal www.agarciagaliana.com el cuaderno de «Iniciación a la contabilidad financiera para no financieros».

Ahora lo vuelvo a presentar aquí por considerarlo apropiado por la claridad, sencillez expositiva y didáctica de sus conceptos.

El profesor D. Raimon Serrahima Formosa es consultor empresarial en el área de la dirección financiera de la empresa y profesor del Departamento de Empresa y Tecnología de La Salle, Universidad Ramón Llull, desde 1988.

Este cuaderno de introducción a la contabilidad financiera para no financieros, pretende ser de utilidad al directivo que no tiene perfil financiero y necesita adquirir los conocimientos y competencias suficientes que le permitan entender la terminología y el método contable.

El texto tiene como objetivo que este profesional “no financiero” adquiera los conocimientos de contabilidad financiera que puede necesitar en el desarrollo de la actividad que le es propia.

Este texto viene utilizándose en programas de formación de directivos, tanto a nivel de máster como de programas de desarrollo directivo (PDG) ya sea en el ámbito universitario o en el de la formación “in company”. Es fruto, por lo tanto, de la actividad docente realizada por el autor en su desarrollo profesional.

El cuaderno se estructura a partir de la herramienta informática de presentaciones de diapositivas. Cada diapositiva supone un paso hacia la consecución del concepto que se expone en cada tema. La parte superior de la página recoge la propia diapositiva. La parte inferior se destina al texto necesario para la correcta interpretación de la diapositiva.

En la redacción del texto, y en la medida de lo posible, se ha evitado la terminología especializada en aras de una mejor comprensión de los conceptos. Evidentemente, los tecnicismos terminológicos de la contabilidad financiera deben conocerse y se van introduciendo a medida que se profundiza en la materia, sin embargo, su definición se realiza en lenguaje coloquial para facilitar su aprendizaje y comprensión.

Se pretende evitar así, que los tecnicismos terminológicos se conviertan en una barrera de entrada a la materia contable.

Citando a Albert Einstein “La mayor parte de las ideas fundamentales de la ciencia son esencialmente sencillas y, por regla general, pueden ser expresadas en un lenguaje comprensible para todos.”

Enlace al texto original: http://www.serrahima.com/Formacion.html

Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.