Claves de la estrategia empresarial.

Imaginemos que queremos construirte una casa, ¿cuál sería el procedimiento que seguiríamos? Haríamos un boceto de lo que queremos y buscaríamos un arquitecto para que hiciera los planos. Una vez tuviéramos los planos, buscarías a un constructor que edificara la vivienda y a un aparejador que supervisara la obra. Y, todo ello, lo haríamos con un objetivo: tener una casa nueva, perfectamente hecha y a nuestro gusto ¿verdad? Entonces, ¿por qué no hacer lo mismo con una empresa?

La estrategia empresarial busca asentar las bases, el hilo conductor que guíe el comportamiento y el desarrollo del negocio y que le ayude a crecer y a expandirse. Persigue dar forma y carácter a la organización definiendo los planes de la empresa a un corto, medio y largo plazo. “La clave del éxito de toda compañía radica en su estrategia empresarial”

Con la estrategia empresarial un negocio puede controlar mejor el cumplimiento de los objetivos. Además, ayuda a la mejora de procesos, a detectar nuevas oportunidades de negocio, a establecer objetivos más claros, a detectar problemas y amenazas, a mejorar la coordinación y el control entre departamentos y un largo etcétera.

La estrategia empresarial se compone, al menos, de 4 elementos básicos y fundamentales:

• Los objetivos a medio/largo plazo: Lo primero que se debe saber es hacia dónde guiar la empresa, desde el inicio a 3 y 5 años. Establecer unos objetivos es primordial para tener una estrategia empresarial coherente, coordinada y, sobre todo, efectiva. Estos objetivos deben ser realistas.

• La estrategia corporativa: Una vez definidos los objetivos, es necesario establecer la estrategia corporativa, las líneas de negocio, las fases de expansión, etc.

• La estrategia competitiva: Es aquella que se basa en la ventaja competitiva del negocio. Qué le da valor a la empresa, que la hace distinta al resto, que la identifica y la distingue de la competencia.

• Las estrategias funcionales: Una vez desarrollados los tres puntos anteriores, marca las estrategias funcionales. Son aquellas que seguirán las distintas áreas de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos generales, la estrategia corporativa y el factor diferencial de la compañía.

Partiendo de los objetivos de la empresa, es primordial, para una estrategia empresarial definida, establecer objetivos específicos para cada área funcional y definir cuál es la manera más eficaz y eficiente de disponer los recursos y habilidades de las mismas para la consecución de dichos objetivos.

La estrategia empresarial es un elemento vivo dentro de la empresa y, como tal, deben evolucionar y adaptarse a las distintas situaciones. El mercado actual cambia a una velocidad vertiginosa, los clientes son cada vez más exigentes, los recursos pueden fluctuar y escasear.

Por último, es necesario otorgar un especial protagonismo a “los indicadores”. Una vez definida la estrategia empresarial, es importantísimo medir. Establecer distintos indicadores a través de los cuales se pueda observar el estado en la consecución de los objetivos marcados. Y, si hay algo que no funciona, aportar e implementar una solución.

ENLACES: ESTRATEGIA PYMES  

El Cuadro de Mando Integral

La Cátedra Madrid Excelente, tiene publicada una obra de gran ayuda para la Dirección de las Empresas, “El Cuadro de Mando Integral, una herramienta de gestión al servicio de las empresas”.

El Cuadro de Mando Integral aparece como una herramienta de gestión desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992.

Si bien es cierto que con anterioridad se habían desarrollado otras herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma íntegra y global el funcionamiento y los resultados empresariales.

Por el contrario, el Cuadro de Mando Integral se ha revelado como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectivo para enlazar la visión, la misión y la estrategia.

Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran.

Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores.

Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos

La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias.

Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el Cuadro de Mando Integral explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.

De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones estratégicas emprendidas en el pasado.

Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos.

Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que aseguren su consecución.

A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la Estrategia en Acción”.

Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales (aprendizaje – crecimiento).

Prioridad y Gestión del Tiempo

Un pilar fundamental de la eficacia profesional es la gestión inteligente del trabajo diario a desarrollar. La forma como se utiliza el tiempo depende de las medidas de organización adoptadas para dar salida por prioridad a dicho flujo de trabajo.

Establecer la prioridad de cada actividad es la única garantía posible para alcanzar la plena efectividad. Para alcanzar los objetivos, nada resultará tan útil como tener en cuenta si la actividad en cuestión tiene, o no, una relación directa con ellos.

El uso eficaz del tiempo es cuestión de que el trabajo esté orientado a conseguir dichos objetivos, no de obsesionarse con el reloj.

Los objetivos se alcanzan a través de la realización de las tareas y el trabajo, nunca vienen solos, alguien ha de hacer que ocurran mediante la realización de las adecuadas actividades.

No se puede caer en la trampa de la actividad, que podemos definir como el hecho de estar tan ocupados en lo que hacemos que olvidamos para qué lo estamos haciendo.

Un método muy extendido de establecer la prioridad es clasificar todas todas las actividades que forman nuestro trabajo diario en función de dos factores:

a.- La importancia de la actividad.- Son aquellas que valoramos como cruciales para alcanzar los objetivos generales, o para nuestra vida personal.

b.- La urgencia de la actividad.- Una actividad es urgente cuando necesita una atención inmediata, hay que realizarla con premura de tiempo.

La matriz resultante de cruzar ambos criterios sería la siguiente:

I.- Importantes y Urgentes.- Representa la primera prioridad, la que nunca podemos desatender.

II.- Actividades Importantes y Poco Urgentes.- Son todas esas cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.

III.- Actividades Urgentes pero Poco Importantes.- Aquí se sitúan la mayoría de las llamadas telefónicas, reuniones, visitas imprevistas, etc.

IV.- Actividades Poco Importantes y Poco Urgentes.- Es el cuadrante de la pérdida de tiempo.

Este análisis permitirá descubrir los errores al planificar el trabajo y asignar un orden de prioridad.

Al considerar los plazos de ejecución de las tareas, se debe tener en cuenta, en primer lugar, los compromisos adquiridos y convenidos con terceros, pero también si las tareas forman parte de otras hay que tener en cuenta terminarlas a tiempos para que aquellas puedan ser también realizadas cumpliendo los compromisos.

Dirección de Vendedores

La dirección o gerencia de vendedores es una de las tareas más arduas, difíciles, necesitada de una inteligencia aguda, al tiempo que una gran preparación y un carácter sólido, estable y perseverante.

Empecemos por decir que el profesiograma de un gerente de ventas no tiene por qué coincidir con el de un vendedor estrella.

Es esta una de las grande equivocaciones que suelen cometer las pequeñas y medianas empresas, que no confían la elección de su futuro director de ventas a profesionales del reclutamiento, sino que utilizan el puesto como un vehículo de promoción interna para sus vendedores.

Con ello, en la mayoría de las ocasiones, lo que se hace es ganar un mal jefe de ventas y perder un excelente vendedor.

La labor del gerente de ventas debe asentarse sobre lo que llamo el establecimiento del compromiso bilateral como base de la relación profesional.

¿En qué consiste este compromiso? Básicamente en respetar los siguientes principios:

1.- Definición de objetivos de actividad y ventas.

2.- Establecimiento de una política de ventas y de clientes.

3.- Tener en cuenta las necesidades y expectativas del vendedor.

4.- Establecimiento de un proceso de seguimiento transparente.

Vayamos a lo que importa. ¿Cuáles son las razones por las que algunas empresas obtienen malos resultados de ventas?

Las causas hace tiempo que se conocen, han sido analizadas en múltiples estudios de profesionales y son, por orden de importancia, las siguientes:

Primero.- Los vendedores no saben lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen claros sus objetivos. Aquí se evidencia la quiebra de una de los principios anteriormente enunciados. El gerente de ventas no ha cumplido con una de sus principales funciones.

Segundo.- Los vendedores no saben cómo hacer lo que se espera de ellos. Es decir, no tienen el bagaje de conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante su trabajo. Falta de preparación y entrenamiento.

Tercero.- Los vendedores no son capaces de hacer su trabajo. Saben lo que tienen que hacer, saben cómo hacerlo, quieren hacerlo, pero no consiguen alcanzar la meta. Esto pone en evidencia un problema de carácter, lo que nos lleva a un indudable error en el momento de la selección de y reclutamiento del vendedor.

Cuarto.- El vendedor no quiere hacer el trabajo. Esto es claramente un problema de motivación. El profesional tiene todos los ingredientes, técnicos y personales, para realizar el trabajo, pero no lo hace por propia voluntad.

Quinto.- Las trabas y obstáculos organizacionales dificultan la consecución de los objetivos marcados. El problema puede estar, y de hecho está en muchas ocasiones, fuera del ámbito del departamento de ventas. Burocracia.

Desde el punto de vista organizativo del departamento de ventas, cuatro son los factores a los que el gerente de ventas ha de prestar una especial atención:

a.- La determinación de la carga de trabajo de los vendedores: Zonas y Clientes asignados.

b.- La determinación de rutas de trabajo.

c.- El Plan Diario de Trabajo del vendedor.

d.- Determinación del tamaño mínimo de cliente y de pedido rentable.

Una vez organizado el departamento, el último caballo batalla, y donde se suelen concentrar la mayoría de las frustraciones de los gerentes de venta, es la función de seguimiento (prefiero esta palabra a “control”).

Seguimiento no es el mero hecho de la recopilación de datos y cifras sobre el desempeño de los vendedores. Es mucho más que eso. Es dotarse de las herramientas idóneas para realizar dicho seguimiento pero es, sobre todo, dotarse de una metodología sólida que permita conocer en todo momento dónde y ante qué situación se enfrenta el gerente de ventas.

Ahí está la principal fuente de las frustraciones que antes he citado. La gran mayoría de los gerentes de ventas acumulan una ingente cantidad de información, creyendo que con esto van a poder mejorar su gestión de los hechos ya pasados. Y esto es un gran error.

Por supuesto que la información es necesaria pero, lo que es verdaderamente decisivo para girar el rumbo de los malos resultados del pasado, por mejores resultados de futuro, es la posesión de un método de análisis capaz de identificar dónde está la raíz del mal, y poner la solución más adecuada.